眾所周知，喬布斯在被蘋果趕出公司之后，投資了一家動畫公司，這家公司本來是《星球大戰(zhàn)》的導演——喬治·盧卡斯特效公司工業(yè)光魔的一個部門，后來因財務問題，出賣給了喬布斯。

沒想到，這個小部門在喬布斯手里，竟然成為動畫界的一個繞不過去的標桿。他制作的《玩具總動員》把動畫帶入了3D時代，從2002年到現在，奧斯卡最佳動畫長片獎70%的獎項，都頒給了皮克斯，可以說，皮克斯改變了動畫電影史。后來在喬布斯的持續(xù)運作之下，成功上市，再后來被迪士尼收購。

一般來說，被大公司收購的小公司，都會失去其獨立性，成為大公司的一個附庸，可是，這家公司不僅保持獨立運營，還反過來塑造了迪士尼的文化，改造了迪士尼生產動畫的規(guī)范和流程，讓當時岌岌可危的老牌迪士尼煥發(fā)生機。

說到現在，你可能已經猜到這家公司的名字，沒錯，它就是“皮克斯動畫”。

你可能會奇怪，皮克斯到底具備什么秘訣，才能保持持續(xù)創(chuàng)新，又能輸出經驗，影響整個行業(yè)呢？

本文將為大家簡單梳理一下皮克斯的創(chuàng)作原則和皮克斯的創(chuàng)意管理法，從中總結出一套“皮克斯思維”，讓大家重新認識皮克斯動畫，幫助內容創(chuàng)作者找到一條屬于自己的創(chuàng)意之路。

我們這一代人，都是伴隨著動畫片長大的，可以說，我們對于動畫片的閱片經驗實在太豐富，不管是國風的《大腦天宮》、《阿凡提》，還是日風的《灌籃高手》、《火影忍者》，亦或者美國風的《白雪公主》、《獅子王》都是耳熟能詳。

這些故事，大多來自于經典童話或者古典名著，因此你我早就熟悉了他們的套路，什么王子和公主幸福的生活在一起，什么英雄最終戰(zhàn)勝惡魔。

這樣的傳統(tǒng)套路，也的確俘獲了受眾的心，陪伴著我們美好的童年。

但是，皮克斯從創(chuàng)立的那一天起，就給自己定下了一個規(guī)矩：絕不玩老套路，要做皮克斯自己的動畫。

這就是皮克斯打造創(chuàng)意作品最重要的原則：故事為王。

可是，作為內容創(chuàng)作者，大家都知道內容為王、故事為王的原則，皮克斯又是怎么做到和其他內容創(chuàng)作公司完全不同的呢？

答案是：皮克斯堅持兩個原則。

A.反傳統(tǒng)，堅持獨特性

皮克斯創(chuàng)作的故事都非常有趣，可以說完全不落入俗套。比如《尋夢環(huán)游記》，講一個墨西哥小男孩在亡靈世界的冒險故事，主打溫情牌，好多人被感動哭了。比如《怪獸電力公司》，怪獸世界用小孩的尖叫聲來發(fā)電，這個創(chuàng)意堪稱前無古人后無來者。再比如《頭腦特工隊》，整部電影一個大反派都沒有，就是一群代表不同情緒的小人兒在我們的大腦里蹦蹦跳跳。

為了獲得獨特創(chuàng)意，皮克斯的總裁卡特姆找到了約翰·拉塞特。拉塞特是迪士尼的故事天才，但是他總是無法受到迪士尼的重用，原因是他太過個人化的表達，過于劍走偏鋒的理念，讓被守舊制約著的迪士尼根本不敢啟用他。不過，拉塞特加入皮克斯之后，迅速開掛，打造的第一個經典案例，就是《玩具總動員》系列動畫。

B.不妥協(xié)，絕不向市場低頭

在《玩具總動員1》取得完美成績之后，《玩具總動員2》立刻投入制作，按照好萊塢慣例，續(xù)集電影只是用來賺錢的，所以，一般的操作方式是只發(fā)行利潤豐厚的DVD。因為不用考慮上院線，所以在質量上都會打一些折扣，以降低投資，增加利潤，這也是為什么續(xù)集電影往往撲街的重要原因。

當時，皮克斯的主力團隊都在制作另一部大作《飛屋環(huán)游記》，所以，在投資方的強烈建議下，皮克斯派了兩名年輕導演執(zhí)導《玩具總動員2》，項目進行了一年，小樣出來了。投資方的高層看了，覺得還不錯，作品完全符合DVD市場的定位。

但皮克斯卻過不了自己這關，堅決要求讓影片回爐，重寫劇情，而且堅持做院線電影，在品質上絕不妥協(xié)?？墒?，當時距離影片交付的日期只剩下8個月，如果要重新打造一部院線電影，至少需要18個月，這幾乎是不可能完成的任務。但皮克斯還是立馬重新分配導演、修改劇本。最后的結果也是有目共睹，《玩具總動員2》獲得巨大成功，最終這部電影以9000萬美元成本，收獲了5億美元票房。

有創(chuàng)作經驗的人都知道，要想品質好，就得費時間。

按照慣例，像皮克斯這樣推翻一個故事創(chuàng)意，重新打磨，就必須重新安排出18個月的時間，可是，為什么他們能夠在僅剩8個月的時間里，完成一個全新的故事創(chuàng)意呢？皮克斯到底是如何在效率和品質兩者之間找到平衡的呢？更可怕的是，皮克斯不但能夠保證一部作品的高質量，高效率，而且能夠持續(xù)的輸出好創(chuàng)意，這又是怎么做到的呢？

這就要提到皮克斯開發(fā)創(chuàng)意的幾件秘密武器：

A.冰糕棍兒機制——消除無用功的辦法

簡單來說，就是將冰糕棍貼在墻上，每一根冰糕棍代表了一位動畫師一周的工作量。注意，冰糕棍的總量是固定不變的。接下來要為動畫角色分配工作量，每位角色需要投入多少精力，就在下面粘貼幾根冰糕棍。工作時，你只需要往墻上掃一眼，就能看到總的工作量和各項工作的比例。拿《超人總動員》來說，如果你為主角之一的彈力女超人配的冰糕棍多了一根，那么另一個角色小杰克的冰糕棍就要減少一根。不然再去哪兒多找一根冰糕棍呢？這樣一來，就有了為創(chuàng)意工作設立界限的意識，整個團隊就能夠更好地控制時間、精力和金錢上的投入。

B. 智囊團——有效反饋的力量

任何一家創(chuàng)新公司的核心戰(zhàn)斗力，都必須是人。有優(yōu)秀的團隊，才能有好的點子，但問題是，優(yōu)秀的人才聚集在一起，往往不能發(fā)揮出1+1大于2的作用，如果沒有優(yōu)秀的管理制度，甚至會出現戰(zhàn)斗力減弱的局面。

在好萊塢，一個故事創(chuàng)意出來以后，為了保證創(chuàng)作者不陷入盲目自信，往往會邀請來自各方的專業(yè)人士提供意見?？墒?，在皮克斯看來，這種做法非?；闹嚕庖娦〗M的人完全不懂創(chuàng)作，更不能深刻理解故事，屬于無效反饋，更糟糕的是，他們意見會導致創(chuàng)作者失去激情。

于是，皮克斯聚集了8位最會講故事、最懂電影制作的大拿，組成智囊團，每次有新的動畫小樣了，智囊團就會聚到一起頭腦風暴，為作品出謀劃策。智囊團提的意見，從來不是泛泛的感受，他們要為作品提出建設性的意見，哪個角色性格有矛盾，哪個行為缺少動機，哪個場景缺少表現力，等等。

此外，智囊團的意見，是否處理，怎么處理，都由作品的創(chuàng)作團隊自己決定。皮克斯還會經常提醒團隊，你本人并不等于你的創(chuàng)意，對創(chuàng)意的質疑并不是對你的攻擊。別人給出的觀點是一種幫助，而不是競爭，不是在拿自己的觀點和別人的觀點一決高下。

C. 點評日——發(fā)表意見的勇氣

這是皮克斯的員工最喜歡的日子。這天，公司上上下下幾百人，都把手里的活放下，只做一件事：說說如何把皮克斯建設得更好。為了讓每個人都能充分發(fā)言，皮克斯成立了專門的工作小組，提前好幾個星期就開始做準備。第一年點評日之前，他們收到了4000多封郵件，從中選出了120個話題用于點評日的討論，還得保證會場上的每個人都有機會發(fā)表意見。點評日當天，不管你是哪個部門，只要是你感興趣的話題，都可以提問。目的是讓員工們不用戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地爭取上級的認可，而是能輕松自如地交流想法。當每位員工都把自己的想法跟別人的加起來，就能產生更好的創(chuàng)意、更好的作品、更好的公司。

這個做法對皮克斯的工作方式大有幫助，因為這一天，每個人都感受到了“齊心協(xié)力并肩戰(zhàn)斗”的能量與歸屬感。讓員工感受到，皮克斯的改變，跟自己的努力分不開。

D. 孵化培育計劃——丑陋嬰兒試驗場

讓員工自由發(fā)表意見的感覺是不錯，但不是所有想法都是成熟的啊。如果把還沒成形的想法拿出來討論，不是浪費大家的時間嗎？為了解決這個問題，皮克斯搞了個“孵化培育計劃”，用以開展了獨立的實驗項目。邀請一幫公司以外的新人，允許他們按自己的方式制作影片，不用聽從皮克斯任何人的建議。但原則是，他們操作的項目都是獨立的，跟皮克斯的主體團隊是平行的關系，即使失敗也不會對動畫長片有太大影響。皮克斯的策略是為新人、新團隊設置相對獨立的實驗項目，讓他們在這里得到檢驗與鍛煉，而不是一上來就讓他們被效率和利潤追著跑。

作為一家創(chuàng)意公司，皮克斯的創(chuàng)意管理方式給市場帶來了一股清流，以至于在被迪士尼收購之后，皮克斯用自己的特立獨行，反向塑造了這個老牌的動畫公司。這就是“皮克斯思維”的強大作用，從皮克斯的故事中，我么可以得到以下幾點啟示：

A.冒泡式創(chuàng)新

皮克斯的創(chuàng)意管理，最終輸出的是一種創(chuàng)新模式。很多人會把“創(chuàng)意”和“創(chuàng)新”搞混。“創(chuàng)意”通俗點來說，就是點子；而“創(chuàng)意”卻是一個系統(tǒng)，一個可以操作，可以保證持續(xù)有點子的機制。

在許多企業(yè)中，有一種叫做“冒泡式創(chuàng)新”的創(chuàng)意理論，他們雖然不斷有各種各樣的創(chuàng)新，今天這個人冒泡兒有個創(chuàng)新，明天那個部門又冒了一下泡兒，整天就看見公司里不停地在冒“創(chuàng)新的泡兒”，但最終，沒有形成創(chuàng)新能力。

有“硅谷教父”之稱的杰弗里·摩爾（Geoffrey A· Moore）用了一張圖來說明這種“冒泡式的創(chuàng)新管理”。

一張紙上畫著有很多的箭頭，箭頭分別指向各個方向，結果是：等式的右邊等于0。

“冒泡式創(chuàng)新”看似的點子很多，但是沒有形成優(yōu)先級，沒有形成一個金字塔結構。整個創(chuàng)新呈現一種“耗散結構”，這種創(chuàng)新的結果，就是歸0。

我們回過頭來看皮克斯的創(chuàng)新模式，你會發(fā)現，在皮克斯中，不存在一個點子，而是一整片點子，而且每一次有成片的點子出現，都是在解決同一個問題，這些點子共同作用，使得一個問題能夠被全面的、系統(tǒng)的解決，這種創(chuàng)新模式不是“冒泡式”的，而是“樂高式”的，是有優(yōu)先級的創(chuàng)新模式。管理有許多定義，其中一個就是“管理是去掉一切不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)”換一種說法就是，管理創(chuàng)造優(yōu)先級。

B. 沙盒創(chuàng)新

皮克斯在創(chuàng)業(yè)初期所面臨的狀況，跟許多企業(yè)都一樣，從外部說，他所進入的領域，是一個傳統(tǒng)到形成思維定式的動畫行業(yè)；從內部說，他選用的人才都是傳統(tǒng)動畫行業(yè)被培養(yǎng)出來的，雖然有一兩個特立獨行的人在，但是，動畫創(chuàng)作是一個需要大規(guī)模生產團隊才能完成的工作，所以，大量的一線員工，都來自于產同行業(yè)內部。

印度裔美國管理學家普拉哈拉德提出過一個“沙盒創(chuàng)新”的概念，簡單來說就是：一個盒子里裝滿的細沙，象征著它的外部約束條件是非常明確、不可更改的。但是你又要創(chuàng)新，那怎么辦呢？只能在一些細小的環(huán)節(jié)上保持彈性，這就是沙盒創(chuàng)新。

皮克斯就是在這種沙盒里開始了他的創(chuàng)新。他們只能在這一點點細沙上做文章，在一些細小的環(huán)節(jié)上保持彈性，但就是這點彈性，充分的調動了整個系統(tǒng)，不但從內部改變了皮克斯，而且從外部改變了整個行業(yè)。

再舉一個例子來說明“沙盒創(chuàng)新”的作用。

眼科手術在全世界都是很昂貴的一種醫(yī)療服務。因為眼科手術的難度最大、風險也很大。在印度，因為人口基數大，白內障病人多，而且大部分是窮人，不做手術，就要失明，做手術，根本沒有經濟實力。怎么辦？印度人就利用了“沙盒創(chuàng)新”，發(fā)明出一種手術方式，把價格降低到歐美國家的1/10，而且效果很好。它是如何做到的呢？

印度人使用了眼科手術流水線解決了這個問題，

事實上，在眼科手術中，真正需要專業(yè)大夫施展絕活的地方，只有一刀，其他大量的工作是沒必要他做的。于是，在印度醫(yī)院里，他們把所有的病人擺成一套流水線，很多輔助的工作由不同資質的外科醫(yī)生來做，而只把最關鍵的那一刀留給最優(yōu)秀的眼科手術大夫。所以，他一天能做很多的手術，從而將手術價格降到最低水平。

你看，如果印度沒有那么多窮人，他們是不會想到用一種新的辦法、用更低成本的方法來做手術的。這就是在資源恒定的內外環(huán)境下，必須完成任務時產生的創(chuàng)新模式。

C. 創(chuàng)新需要同行支持

心流（flow）理論創(chuàng)始人契克森·米哈利在其名著《創(chuàng)造力：心流與創(chuàng)新心理學》中說，創(chuàng)新有這么幾個環(huán)節(jié)，少一環(huán)也不行：

• 第一環(huán)：專業(yè)領域及代代積累的專業(yè)知識（domain）；
• 第二環(huán)：專業(yè)領域的守護者(guardian)，也就是行業(yè)大佬；
• 第三環(huán)：你帶來新想法(new idea)；
• 第四環(huán)：你帶來新想法被守護者認可(accepted)。

這里面，最重要的，就是“被專業(yè)領域的守護者認可”。

契克森米哈利甚至斷言， 不被守護者認可的就不是創(chuàng)新。

雖然皮克斯的成功顛覆了動畫行業(yè)的許多傳統(tǒng)，但是包括迪士尼，夢工廠甚至是一些電影公司在內的行業(yè)大佬，都在學習皮克斯的創(chuàng)新經驗，這從一個側面說明，皮克斯創(chuàng)新得到了同行的認可。

很多情況下，創(chuàng)新不是創(chuàng)新者說了算，創(chuàng)新是由同行中的那些保守派說了算的。

科學界有句名言：“一個理論之所以被接受，只是因為反對它的人都死光了?！?br/>

就像皮克斯的老板喬布斯，他以一人之力，開創(chuàng)了智能手機時代。但是，這只是開創(chuàng)之功。結果呢？結果是所有做手機的同行，不管剛開始是什么態(tài)度，都接受了這個方向，智能手機時代，才算真正開始。所以，喬布斯是不是創(chuàng)新，是由同行來確認的。

沃頓商學院教授格蘭特有一個分析：對一個新產品能否取得成功，投資人的意見是靠不住的，消費者調查得出的結論也一樣靠不住。因為這兩個群體都太重視過往的經驗。預測未來，過往經驗的成功率都不會很高，相對而言最準確的預測來自同行。因為同行才是對未來趨勢最敏感的人。

所以說，創(chuàng)新，不是和同行不一樣。創(chuàng)新，是讓同行接受你的不一樣。創(chuàng)新，不是搞出一套新想法。創(chuàng)新，是搞定一個原先的、專業(yè)的保守人群。

我們通過對皮克斯創(chuàng)意管理的回顧，發(fā)現在皮克斯的創(chuàng)新理念中，有一套完整的“皮克斯思維”，這套思維和打法，讓皮克斯改造了整個動畫產業(yè)，極大程度的影響了同行從業(yè)者。從皮克斯思維中，我們得到了“冒泡式創(chuàng)新”、“沙盒創(chuàng)新”和“創(chuàng)新需要同行支持”這三點啟示，希望能夠幫助大家找到自己的創(chuàng)意之路。