豬養(yǎng)肥了再殺。保樂力加又被印度罰了6億美元，這筆罰款相當(dāng)于保樂力加三年的凈利潤全部上繳。保樂力加是干什么的？它是全球第二大葡萄酒和烈酒生產(chǎn)商，像著名的馬爹利、芝華士、杰卡斯等高端品牌都是它旗下的。

你看，哪怕你是法國的頂級酒業(yè)集團，到了印度還是逃不過被宰的厄運。不止保樂力加，蘋果公司也被印度開出了一張380億美元的天價罰單。此外，福特、通用、諾基亞、愛立信以及中國的小米、OPPO等跨國公司都在印度栽過跟頭。特斯拉最終放棄了在印度建廠的計劃，寧愿不做14億印度人的生意，也一分錢都不投了。曾經(jīng)的外資熱土，如今已經(jīng)成了臭名遠(yuǎn)揚的外資墳場。

為什么跨國集團都不敢去印度了？別的不說，就看看可口可樂在印度的悲慘命運就知道了，這是一場持續(xù)了70年的圍殺?？煽诳蓸愤M入印度市場特別早，1950年它就率先登陸印度了。但那個時候印度人還不太喜歡喝可樂，更喜歡喝酸奶、椰汁、果汁。

在當(dāng)時，可樂還是一種奢侈品，因為價格太貴，賣不動。百事可樂扛不住成本壓力，提前退出了?？墒强煽诳蓸吩诙?zhàn)期間發(fā)了一筆橫財，兜里有錢，虧本買賣也堅持做。熬了20年以后，可口可樂突然在印度大爆發(fā)了。它在印度建了20多座工廠，還構(gòu)建了龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。這個經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)有多強大？

就是在那個印度人連飲用水都買不到的年代，可口可樂卻鋪滿了印度90%的農(nóng)村。相當(dāng)于你在印度的村里買不到一瓶礦泉水，卻能買到可口可樂。于是可口可樂迅速統(tǒng)治了印度市場，市占率一度超過70%，成了印度飲料市場絕對的霸主。

印度政府一看，外資竟然在印度賺到大錢了，這怎么行？必須狠狠敲它一筆。怎么敲詐呢？先來一輪全面審查。可口可樂合規(guī)經(jīng)營，沒有發(fā)現(xiàn)重大瑕疵。怎么辦？

簡單，舊法治不了，那就專門制定一部新法。1974年，印度外匯管理法出臺了。這部法律要求外資企業(yè)60%的股權(quán)強制國有化，50%的利潤不許轉(zhuǎn)移出去，必須留在印度進行再投資，高管要大規(guī)模換成印度人，70%的原材料要完成本地化。

明知印度敲詐，可口可樂卻無力對抗，因為錢在印度，工廠在印度，根本跑不掉，只能被迫接受。一夜之間，可口可樂印度公司就損失了60%的股權(quán)。印度一看，可口可樂也是個軟柿子，這錢搶了還不夠，還要逼迫可口可樂交出秘方。這就沒辦法了，這觸及到了可口可樂的生命線。1977年，可口可樂被迫退出，當(dāng)時一起退出的還有數(shù)十家外資企業(yè)。

就在大量外資撤走之后，印度經(jīng)濟崩了，通脹高企，外匯見底，匯率大跌。如何挽回局面？沒辦法，印度只能又把那些外資請回來。怎么請？開放股權(quán)限制，取消強制性的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，只要愿意回來的，印度大門又敞開了。

奇葩的是，可口可樂又回來了。但可口可樂也學(xué)聰明了，它不推自己的主品牌了，而是選擇收購一家印度本土的飲料公司，打造印度本土品牌。它躲在后面賺錢，讓印度本土品牌收割印度人。這一招效果非常顯著，迅速拿下了印度50%以上的市場份額。可口可樂又成了印度飲料市場的絕對霸主。

可它還是低估了印度政府。等可口可樂又賺到了錢之后，不出意外，印度政府又上門了，逼迫可口可樂交出印度公司51%的股權(quán)，額外罰款1.2億美元，并關(guān)閉了兩座工廠。為什么特斯拉放棄在印度建廠的計劃？它不是不想賺14億印度人的錢，而是外資企業(yè)在印度賺了錢根本拿不回來，反而可能被敲詐勒索，損失得更多。