趙式慶：“今天的華光已經(jīng)不是當時的華光”

2021年，華光海運董事長趙式慶在接受信德海事網(wǎng)專訪時（詳情見：→），給外界傳遞的核心信號，還是華光要在保留傳統(tǒng)船東業(yè)務的同時，更加重視輕資產(chǎn)模式，更多發(fā)力資產(chǎn)管理與管理服務。

而在今年4月16日，在華光海運首屆“共鏈未來產(chǎn)業(yè)合作大會”上，華光海運董事長趙式慶在回答信德海事網(wǎng)提問時說了一句話：“今天的華光已經(jīng)不是當時的華光。”

這句話很短，但它幾乎可以直接反應趙式慶在接手華光海運后的這過去幾年最重要的戰(zhàn)略變化。

2019年，趙式慶從其姐姐趙式明手中接棒，開始執(zhí)掌這家由趙從衍先生于1952年創(chuàng)立的香港老牌航運企業(yè)。彼時，華光已經(jīng)走過近70年歷史，既有深厚的船東基因，也長期參與中國航運、香港航運和內(nèi)地造船業(yè)發(fā)展。但趙式慶接手時，全球航運業(yè)的結構已經(jīng)發(fā)生明顯變化。金融船東崛起，租賃公司擴張，船舶資產(chǎn)持有方式變得更加多元，傳統(tǒng)船東只依靠買船、持船、等待周期回報的模式，已經(jīng)很難解釋新的市場環(huán)境。

因此，在2021年接受信德海事網(wǎng)專訪時，趙式慶給華光定下的方向，是在保留傳統(tǒng)船東業(yè)務的基礎上，更加重視輕資產(chǎn)模式和資產(chǎn)管理業(yè)務。當時他明確提出，華光將業(yè)務劃分為兩大板塊：一塊是傳統(tǒng)重資產(chǎn)船東業(yè)務，另一塊是輕資產(chǎn)資產(chǎn)管理業(yè)務。他也特別強調(diào)，華光不會完全轉型成一家純粹的資產(chǎn)管理公司，但船舶資產(chǎn)管理會成為華光核心業(yè)務的重要組成部分。

這套思路在當時非常清晰。華光并沒有放棄船東身份，而是希望把多年積累的船東經(jīng)驗、技術管理、船舶監(jiān)造、船型評估、商務管理和全生命周期服務能力，轉化為可以服務外部客戶的專業(yè)能力。尤其是在金融船東、租賃公司快速發(fā)展的背景下，很多資金方擁有船舶資產(chǎn)，卻不一定具備完整的航運運營能力和技術管理能力。華光作為一家長期保留完整建制的老牌船東，正好可以把這些能力輸出給市場。

所以，2021年的華光，戰(zhàn)略敘事重點是“輕資產(chǎn)”和“能力輸出”。這不是輕視資產(chǎn)，而是希望通過管理能力擴大邊界，通過服務能力降低對單一資產(chǎn)周期的依賴。

但幾年之后，華光正在明顯進入另一個階段。

華光散運成立，意味著華光重新強化“船東+運營”

4月15日，華光海運宣布成立華光散運有限公司。新公司被定位為一家專注中型干散貨市場的船東型散貨運營商，依托華光持續(xù)擴大的船隊規(guī)模，推動“船東+運營”雙輪驅(qū)動模式落地。（詳情見：→）

按公司披露，華光散運目前運營30艘散貨船，核心船型為Ultramax和Kamsarmax，主要服務糧食、礦石及鋁土礦運輸。到2030年，公司目標將船隊規(guī)模擴大至50至60艘，其中包括30艘自有船舶。與此同時，華光已經(jīng)在新大洋和蕪湖船廠啟動新造船項目，并計劃通過與船廠及相關企業(yè)共同投資、共同經(jīng)營新造船的方式，持續(xù)補充現(xiàn)代化運力。

這件事如果單獨看，似乎只是華光把干散貨板塊成立為一個專業(yè)化平臺。但如果放回華光過去幾年的戰(zhàn)略脈絡中看，它的意義明顯更大。華光散運并不只是一個船舶管理公司，也不是只持有船舶資產(chǎn)、不參與市場經(jīng)營的傳統(tǒng)船東平臺。它的定位是“船東型散貨運營商”，這意味著它未來要把自有船隊、租入運力、市場經(jīng)營、貨盤組織和客戶服務放在同一個平臺中統(tǒng)籌。

事實上，在華光散運正式成立之前，華光已經(jīng)通過與蕪湖造船廠、應星融資租賃等合作方的三方合作，為這一模式做了鋪墊。

2025年7月，華光海運、蕪湖造船廠及應星融資租賃簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，計劃共建“航運運營+裝備制造+金融服務”的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。隨后，三方成立合資公司華興航運，并在蕪湖船廠訂造64,500載重噸Ultramax散貨船。公開報道顯示，該項目訂單規(guī)模為4艘確認訂單，并帶有最多8艘備選訂單，即總規(guī)模最高可達12艘。

這筆合作很能說明華光當前戰(zhàn)略的變化。華光并沒有簡單通過傳統(tǒng)自有資金買船來擴張，也沒有完全采用輕資產(chǎn)租船模式，而是把船東運營、船廠建造和金融租賃結合起來。對華光而言，這種模式可以提前鎖定現(xiàn)代化Ultramax運力；對蕪湖船廠而言，它可以獲得穩(wěn)定訂單和船東運營場景；對金融租賃方而言，它則獲得了更清晰的資產(chǎn)投放和現(xiàn)金流安排。

這正是華光所謂“共鏈未來”在干散貨新造船領域的一次具體落地。它把船、廠、金融和運營放進同一套合作結構中，既延續(xù)了華光過去強調(diào)的輕資產(chǎn)和合作投資思路，又明顯強化了華光對未來運力的控制力。也就是說，華光并不是簡單從輕資產(chǎn)轉回重資產(chǎn)，而是在嘗試通過合資平臺和產(chǎn)業(yè)鏈合作，用更輕巧、更協(xié)同的方式獲得未來船隊增長。

在華光海運首屆“共鏈未來產(chǎn)業(yè)合作大會”上，華光海運商務總監(jiān)、華光散運董事總經(jīng)理陳長征向信德海事網(wǎng)表示，華光散運未來將包含自有船隊和運營船隊，其運營模式將類似于太平洋海運PB。

這個參照很關鍵。PB長期以來是中型干散貨領域典型的owner-operator。它既擁有自有船，也通過租入船擴大經(jīng)營彈性，同時依靠較強的客戶覆蓋、航線組織和市場運營能力，形成穩(wěn)定的經(jīng)營體系。華光散運選擇類似方向，說明華光并不只是想做一個資產(chǎn)平臺，也不只是想做單純的租船經(jīng)營公司，而是要把船東底盤和運營能力真正結合起來。

這與2021年華光強調(diào)輕資產(chǎn)管理相比，已經(jīng)出現(xiàn)明顯變化。華光沒有放棄管理能力，反而是在原有管理能力基礎上，重新強化資產(chǎn)控制和經(jīng)營主動權。

從輕資產(chǎn)到平臺化，華光的戰(zhàn)略重心正在改變

在4月16日的華光第一屆客戶合作伙伴大會上，在回答信德海事網(wǎng)主編陳洋關于華光海運戰(zhàn)略部署的問題時，趙式慶很直接和坦率的表示，“今天的華光已經(jīng)不是當時的華光”，首先指向的就是這層變化。

2021年前后的華光，更重視把自身專業(yè)能力服務化、產(chǎn)品化。那時，華光的重點是順應金融船東崛起和資產(chǎn)持有方式變化，通過船舶管理、技術管理、監(jiān)造、商務管理等方式，為外部資產(chǎn)提供專業(yè)服務。這一階段的華光，更像是在傳統(tǒng)船東基礎上增加輕資產(chǎn)能力。

而信德海事網(wǎng)最新梳理發(fā)現(xiàn)，今天的華光，則開始把不同業(yè)務能力裝入更清晰的專業(yè)平臺之中。華光散運承擔中型干散貨owner-operator平臺職能，華光能源承擔清潔船燃供應鏈平臺職能，未來油輪、LNG等板塊也可能沿著類似方向進行平臺化發(fā)展。（

在上述大會上，信德海事網(wǎng)還曾問趙式慶：既然華光已經(jīng)成立華光散運，未來油輪、LNG等其他專業(yè)船隊是否也會成立類似平臺公司？趙式慶表示，這也是未來華光發(fā)展的方向，也是可能的。

這個表態(tài)說明，華光散運可能不是一次孤立的組織調(diào)整，而是華光新一輪專業(yè)化、平臺化重構的開始。不同船型和不同業(yè)務有不同市場邏輯，也有不同合作方、資本需求和風險管理方式。通過設立專業(yè)平臺，華光可以讓每個板塊擁有更清晰的戰(zhàn)略邊界，也更方便與船廠、金融機構、貨主、港口、能源企業(yè)和技術公司形成長期合作。

這也說明，華光正在從過去“集團統(tǒng)一持有和管理資產(chǎn)”的傳統(tǒng)形態(tài)，走向更現(xiàn)代的多平臺組織方式。這個變化，對一家家族航運企業(yè)而言，具有很強的結構性意義。

華光能源是另一條關鍵線索

如果說華光散運代表華光在干散貨領域重新強化“船東+運營”能力，那么華光能源則代表華光向未來船燃供應鏈延伸。

2025年，華光海運成立華光能源有限公司，專注清潔船用燃料采購、項目開發(fā)、貿(mào)易和供應鏈服務。隨后，華光能源連續(xù)簽署多項綠色甲醇及清潔燃料合作協(xié)議。

2025年2月，華光海運與中集安瑞科簽署綠色甲醇相關合作協(xié)議，圍繞綠色甲醇加注應用、物流和加注服務展開合作。2026年3月，由華光船務管理的“大慶268”輪完成香港首次綠色甲醇船對船加注作業(yè)，為香港綠色甲醇加注提供了實際操作案例。

進入2026年4月至5月，華光能源動作更加密集。4月13日，華光能源與上海申汲能源環(huán)境科技簽署綠色甲醇采購與供應協(xié)議，采購符合歐盟RED及ISCC EU認證要求的生物質(zhì)綠色甲醇。隨后，雙方進一步簽署合作備忘錄，將合作擴大至現(xiàn)貨采購、長期承購、綠色燃料貿(mào)易平臺、示范加注、船舶技術管理和航運服務等方向。4月21日，華光能源與廣州港集團簽署諒解備忘錄，雙方計劃共同規(guī)劃大灣區(qū)零碳航線，推動純電動船隊應用，并探討甲醇、氨等清潔燃料加注的可行性。5月22日，華光能源又與中船科技股份有限公司、中船國際貿(mào)易有限公司簽署綠色甲醇合作備忘錄，圍繞長期購銷、產(chǎn)能升級、技術服務、燃料貿(mào)易和項目股權投資展開合作。

這條線索同樣能反映華光的戰(zhàn)略變化。華光能源并不打算單純成為綠色甲醇生產(chǎn)商。它更像一個綠色船燃供應鏈的通道商和組織者：上游通過采購協(xié)議和長期承購鎖定認證產(chǎn)能，中游通過貿(mào)易、物流、認證和加注服務把燃料帶到港口和船邊，下游依托華光的船東、船管和客戶資源對接真實航運需求。

這說明華光已經(jīng)把自身角色從船舶資產(chǎn)端延伸到了燃料供應端。未來綠色船燃競爭，既屬于生產(chǎn)商，也屬于能夠連接生產(chǎn)端、港口端和船東端的供應鏈組織者。華光能源要爭取的，正是這個位置。

綠色退潮下繼續(xù)布局

華光能源近期連續(xù)簽約，尤其值得關注，因為2026年以來綠色燃料市場熱度已經(jīng)明顯下降。過去兩年，綠色甲醇、綠色氨、LNG雙燃料和新型船燃供應鏈曾是航運業(yè)最熱的話題。但進入2026年后，船東對綠色燃料的態(tài)度更加謹慎，替代燃料船訂單出現(xiàn)降溫，甲醇和氨的熱度也不如前兩年。

在這種背景下，華光能源反而加速鎖定綠色甲醇資源，說明它看的并不是短期熱度，而是未來3到5年的稀缺資源。歐盟FuelEU Maritime已經(jīng)從2025年開始實施，歐盟ETS也已將航運納入其中。對掛靠歐洲港口的船東而言，低碳燃料已經(jīng)成為實際成本變量。船東真正需要的，不是遠期故事，而是可認證、可計量、可交付、可加注的燃料。

綠色甲醇如果沒有認證文件、穩(wěn)定供應、港口加注和真實交付能力，就無法真正進入船東的燃料選擇清單。華光能源連續(xù)綁定生產(chǎn)企業(yè)、港口和中船系資源，實質(zhì)上是在提前布局綠色船燃商業(yè)化所需的關鍵通道。

從航運端切入，利用原有業(yè)務能力延伸至新燃料供應鏈，并在市場冷卻期繼續(xù)投入。

這說明如華光海運這樣的老牌航運家族已經(jīng)不把綠色燃料視為短期風口，而是把它看成未來航運供應鏈重構的一部分。綠色熱度可以下降，但認證燃料、加注能力、實船經(jīng)驗和貿(mào)易通道，仍然會成為下一階段的關鍵資源。

“共鏈未來”背后的合作邏輯

華光近年的動作還有一個更大的背景，就是趙式慶在“共鏈未來產(chǎn)業(yè)合作大會”上提出的新周期判斷。

趙式慶認為，航運業(yè)正在進入一個新的周期。這個周期已經(jīng)超出傳統(tǒng)運價、船價、船臺和租約周期，科技周期、能源周期、全球貿(mào)易周期和造船周期正在同時轉向。過去幾年，疫情、俄烏沖突、紅海危機、巴拿馬運河低水位、地緣政治、貿(mào)易保護、能源轉型和供應鏈重構持續(xù)疊加。當黑天鵝事件頻繁出現(xiàn)時，它就不再只是黑天鵝，而是一個現(xiàn)象。現(xiàn)象背后，代表國際貿(mào)易結構、能源轉型結構和全球產(chǎn)業(yè)關系正在同步變化。

在這樣的環(huán)境下，航運企業(yè)的決策邏輯也必須變化。船東不僅要判斷運價，還要判斷貿(mào)易流向；不僅要判斷船價，還要判斷燃料路線；不僅要判斷船臺，還要判斷未來監(jiān)管；不僅要判斷單船收益，還要判斷供應鏈韌性。

這也是華光為什么強調(diào)合作。

不管是華光和蕪湖造船應星金租的合作，還是華光和其他能源公司的合作都可以反應華光海運的積極合作態(tài)度。

，趙式慶認為，當風險持續(xù)擴大，產(chǎn)業(yè)鏈各方會更愿意共同承擔風險。船東需要穩(wěn)定貨源，貨主需要穩(wěn)定運力，船廠需要穩(wěn)定訂單，金融機構需要穩(wěn)定現(xiàn)金流，技術企業(yè)需要真實應用場景。只有把這些需求放在長期合作框架中，才能降低單一企業(yè)獨自面對風險的壓力。

從這個角度看，華光散運、華光能源以及華光與船廠、港口、能源企業(yè)、中船系合作的動作，都可以放在“共鏈未來”的框架中理解。華光散運是在組織船和貨，華光能源是在組織燃料和船，綠色港口合作是在組織燃料和加注場景，新造船合作是在組織船廠、資本和未來運力。

這不是單個項目的合作，而是華光試圖把自己放到產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的關鍵節(jié)點上。

中國航運從“大”走向“強”的一部分

趙式慶在大會上還談到，中國航運如何從“大”走向“強”。

今天，中國擁有全球領先的造船能力、龐大的貨源基礎、快速發(fā)展的航運金融體系、持續(xù)提升的船隊規(guī)模和越來越多的技術應用場景。但“大”并不自動等于“強”。如果這些能力仍然停留在單點狀態(tài)，中國航運只是規(guī)模大。只有通過更成熟的合作機制，把船、貨、金融、技術、服務連接起來，中國航運才可能真正變得更強、更有韌性、更有系統(tǒng)性。

華光正在做的事情，正好與這一判斷呼應。

華光散運希望把中型干散貨船隊和市場經(jīng)營結合起來。華光能源希望把綠色甲醇產(chǎn)能、港口加注和船東需求連接起來。華光提出“共鏈未來”，則希望把船東、貨主、船廠、金融機構、技術公司、船管公司和高端航運服務機構連接起來。

這類平臺型組織能力，可能正是未來中國航運從大走向強所需要的能力之一。它不只是擴大船隊規(guī)模，也不只是增加管理船數(shù)量，而是要提高對資源、合作關系和產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點的組織能力。

老牌家族船東的新一輪重構

華光海運是一家典型的香港老牌家族航運企業(yè)。它的優(yōu)勢，是長期主義、行業(yè)信譽、跨周期經(jīng)驗和國際網(wǎng)絡。它的挑戰(zhàn)，是如何在新時代繼續(xù)增長，如何在傳統(tǒng)船東身份之外建立新的產(chǎn)業(yè)能力。

趙式慶接手后的華光，正在給出自己的答案。

早期，華光通過輕資產(chǎn)和資產(chǎn)管理業(yè)務，把長期積累的專業(yè)能力輸出給市場。隨后，華光通過華光能源進入綠色船燃供應鏈，通過華光散運打造中型干散貨owner-operator平臺，并通過“共鏈未來”把產(chǎn)業(yè)鏈合作提升到更高層面。

這說明華光沒有停留在傳統(tǒng)船東模式里，也沒有簡單走向純金融化或純管理化。它選擇的是一條更符合自身基因的路：保留船東底盤，強化專業(yè)管理，推動平臺化運營，進入綠色燃料，擴大產(chǎn)業(yè)鏈合作。

這條路當然有挑戰(zhàn)。干散貨市場仍然強周期，綠色甲醇仍面臨成本、認證、加注網(wǎng)絡和船東支付意愿等問題，多平臺發(fā)展也會考驗華光的治理能力、資本配置能力和風險控制能力。但從戰(zhàn)略方向看，華光正在變得更主動。

它不再只是根據(jù)市場周期調(diào)整船隊，也不再只是等待外部客戶委托管理。它開始主動設置平臺，主動綁定資源，主動參與未來產(chǎn)業(yè)鏈關鍵節(jié)點。

今天的華光，變在哪里？

今天的華光，已經(jīng)從過去偏重輕資產(chǎn)、重管理輸出的階段，進入到平臺化、專業(yè)化、船東與運營并重的新階段。

這種變化首先體現(xiàn)在業(yè)務邊界上。華光過去更容易被理解為船東和船管公司，現(xiàn)在則正在同時布局干散貨owner-operator、綠色船燃供應鏈、港口綠色基礎設施和產(chǎn)業(yè)鏈合作平臺。

這種變化也體現(xiàn)在增長方式上。過去華光更強調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營、資產(chǎn)管理和能力輸出?，F(xiàn)在，華光開始通過新造船、合資合作、平臺公司和清潔燃料供應鏈，打造新的增長曲線。

這種變化還體現(xiàn)在角色定位上。過去華光更多是資產(chǎn)持有人和專業(yè)服務提供者?，F(xiàn)在，它正在成為資源組織者。它要組織船、貨、燃料、港口、船廠、金融和技術，也要組織長期信任關系。

所以，趙式慶那句“今天的華光已經(jīng)不是當時的華光”，并不是一句簡單回應，而是華光這一輪戰(zhàn)略變化的準確概括。

這句話背后，不只是華光自己的變化，也折射出整個航運業(yè)正在發(fā)生的變化。未來航運企業(yè)的競爭，可能不只是誰擁有更多船，也不只是誰管理更多船，而是誰能夠把船、貨、燃料、金融、技術、服務和長期合作關系組織成一個更有韌性的系統(tǒng)。

華光海運正在往這個方向走。

對于這家從香港走向全球、又始終與中國航運和造船業(yè)保持深度聯(lián)系的老牌家族航運企業(yè)來說，新一輪戰(zhàn)略重構，已經(jīng)開始。

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