華潤萬象生活與廈門磐基中心為期四年的輕資產(chǎn)商業(yè)管理合作，于2026年5月28日正式宣告終止。這標志著華潤萬象生活在福建省的首個輕資產(chǎn)管理輸出項目以失敗告終，也折射出商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)擴張模式在具體落地中所面臨的深刻挑戰(zhàn)。

一、合作背景與初衷：強強聯(lián)手的“破局”嘗試

廈門磐基中心曾是福建省高端商業(yè)的標桿，被譽為“福建首座奢華購物中心”。然而，自2018年華潤旗下重奢購物中心“廈門萬象城”在僅1.3公里外開業(yè)后，磐基中心便遭遇了嚴峻挑戰(zhàn)。廈門萬象城憑借更大的體量、更強的品牌資源和全國性的運營體系，對奢侈品牌形成了強大的“虹吸效應(yīng)”。關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點發(fā)生在路易威登（Louis Vuitton）的爭奪上，原本已準備在磐基中心開業(yè)的LV最終轉(zhuǎn)投萬象城，隨后引發(fā)了GUCCI、BURBERRY、BOTTEGA VENETA、VALENTINO等一眾國際名品的連鎖撤離。這導(dǎo)致磐基中心的核心優(yōu)勢——重奢陣容——瞬間崩塌，客流與業(yè)績持續(xù)下滑，被迫轉(zhuǎn)向“輕奢+餐飲+藝術(shù)”的模糊定位，但收效甚微。

在此背景下，尋求外部專業(yè)運營方成為磐基業(yè)主方的必然選擇。2022年5月，華潤萬象生活與廈門磐基國際集團簽署合作協(xié)議，正式接手運營磐基中心及磐基蓮花里兩大項目。對華潤而言，這是其在福建的首個輕資產(chǎn)輸出案例，旨在將其成熟的“萬象”商業(yè)運營體系對外賦能；對磐基而言，則是“打不過就加入”的策略，希望借助華潤龐大的品牌庫、會員系統(tǒng)（萬象會）和全國領(lǐng)先的運營能力，實現(xiàn)項目的“絕地求生”。合作初期成效顯著，數(shù)據(jù)顯示，首年會員規(guī)模增長35%，會員消費人數(shù)同比提升124%。

二、合作歷程與核心矛盾：理想與現(xiàn)實的落差

盡管開局良好，但合作的深層矛盾在后續(xù)運營中逐漸暴露并激化，最終導(dǎo)致合作難以為繼。

品牌陣容的持續(xù)弱化與內(nèi)部競爭：這是合作失敗最直接的原因。華潤萬象生活入主后，并未能阻止甚至可能加劇了品牌資源的內(nèi)部流動。作為華潤旗下的“親兒子”，廈門萬象城在爭奪稀缺奢侈品牌資源時擁有天然優(yōu)勢。有分析指出，華潤在國內(nèi)商場的話語權(quán)不斷加大，可能“利誘”品牌在萬象城與磐基中心之間作出抉擇。這使得磐基中心始終難以重建其高端品牌矩陣，國際名品繼續(xù)流失，商場定位在高奢與輕奢之間搖擺，業(yè)態(tài)調(diào)整頻繁。

運營策略與定位的困境：為了提振客流，運營方曾嘗試引入盒馬等主打日常生活消費的主力店。然而，這一策略與項目試圖維持的“高端”或“品質(zhì)生活”形象存在一定沖突，未能從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢。盡管后期磐基中心試圖鞏固其作為“高凈值人群社交會客廳”的定位，聚焦高端化妝品、珠寶腕表和特色餐飲，但整體人氣和商業(yè)氛圍已難以回到巔峰。

業(yè)主與運營方的目標分歧：這觸及了輕資產(chǎn)合作模式的根本痛點。商業(yè)運營追求的是長期資產(chǎn)增值和穩(wěn)定的租金收益增長，周期長、見效慢；而許多資產(chǎn)持有方（尤其是經(jīng)歷地產(chǎn)調(diào)整周期的業(yè)主）則更看重短期現(xiàn)金流的快速改善和資產(chǎn)盤活。當(dāng)合作未能達到預(yù)期的業(yè)績飛躍時，信任便難以維系。事實上，在終止磐基中心合作之前，業(yè)主方已于2024年先行收回了同一合作體系下的磐基·蓮花里商場的運營權(quán)，這已為最終的分手埋下了伏筆。

三、合作終止與后續(xù)安排

基于上述持續(xù)的經(jīng)營挑戰(zhàn)，業(yè)主方廈門磐基國際集團最終決定終止合作。2026年5月28日，正值華潤萬象生活正式接管磐基中心滿四周年之際，合作宣告結(jié)束。根據(jù)安排，雙方將于2026年6月中旬完成全部運營管理工作的移交，此后華潤萬象生活將完全退出該項目的運營，雙方不再存在管理關(guān)聯(lián)。

四、影響與行業(yè)啟示

此次合作終止，對華潤萬象生活而言，是其輕資產(chǎn)擴張戰(zhàn)略的一次挫折。它表明，即便擁有強大的品牌和運營能力，在輸出管理時也可能面臨“左右手互搏”的內(nèi)部資源競爭難題，以及與業(yè)主方在戰(zhàn)略目標和經(jīng)營節(jié)奏上的磨合挑戰(zhàn)。

從更廣泛的行業(yè)視角看，此案例生動揭示了商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)管理輸出模式的典型困境：

信任與利益分配的難題：成功的輕資產(chǎn)合作依賴于運營方與資產(chǎn)方之間深厚的信任與清晰、公平的利益分配機制。一旦業(yè)績不及預(yù)期，合作關(guān)系便非常脆弱。

“乙方”服務(wù)思維的挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)上作為資產(chǎn)持有者的商業(yè)巨頭，在轉(zhuǎn)型做輕資產(chǎn)“乙方”時，需要徹底轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)思維，涉及大量的溝通與妥協(xié)，這對企業(yè)文化和團隊能力都是考驗。

存量商業(yè)盤活的復(fù)雜性：每個存量項目都有其獨特的歷史包袱、區(qū)位條件和競爭環(huán)境。簡單的品牌和管理模式復(fù)制往往難以奏效，需要更深度的定制化改造和持續(xù)的精細化運營投入。

因此，華潤萬象生活與廈門磐基中心的“分手”，并非個例，而是當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)存量時代下，輕資產(chǎn)合作進入深水區(qū)后必然經(jīng)歷的陣痛與反思。它提醒行業(yè)，輕資產(chǎn)擴張不僅是規(guī)模的游戲，更是對運營深度、資源協(xié)調(diào)能力和長期主義耐心的綜合考驗。