日產(chǎn)汽車2025財(cái)年的財(cái)報(bào)，像一份精神分裂的診斷書。一邊是580億日元的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，一邊是5331億日元的凈虧損。這兩個(gè)數(shù)字同時(shí)出現(xiàn)在同一家公司的同一份年報(bào)里，本身就是一場(chǎng)需要被解剖的財(cái)務(wù)事件。這一正一負(fù)的巨大裂痕，撕開(kāi)的是主動(dòng)的、劇烈的“休克式”出清。

表面看，580億的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)得益于極限的成本控制，但這遠(yuǎn)不足以掩蓋深層的結(jié)構(gòu)性危機(jī)。

5331億的凈虧損，核心源于高達(dá)3600億日元的全球工廠整合與資產(chǎn)減值計(jì)提。

這是日產(chǎn)“Re:Nissan”計(jì)劃中“刮骨療毒”的一環(huán)，它將全球工廠從17家砍至10家，大規(guī)模裁員，甚至出售總部大樓，將所有重組陣痛一次性在財(cái)報(bào)中釋放。

這似乎也更像一份“病危通知”與“重生宣言”的合體。

一方面，美國(guó)關(guān)稅沖擊、中國(guó)市場(chǎng)銷量較巔峰腰斬近六成，讓日產(chǎn)瀕臨險(xiǎn)境；另一方面，下半年自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正，以及在中國(guó)市場(chǎng)重啟出口戰(zhàn)略，表明其正試圖以斷臂求生的決絕，換取未來(lái)盈利的微弱火種。

這究竟是終點(diǎn)還是起點(diǎn)，在我看來(lái)，將取決于日產(chǎn)能否在電動(dòng)化賽道真正找回“技術(shù)日產(chǎn)”的靈魂。

1、580億與-5331億的“二元分身”

我們先看那580億日元的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

0.5%的利潤(rùn)率放在任何行業(yè)都談不上健康，放在汽車這種重資產(chǎn)行業(yè)更是如履薄冰。這580億是怎么來(lái)的？

日產(chǎn)首席財(cái)務(wù)官說(shuō)公司在制造、物流、研發(fā)和采購(gòu)等環(huán)節(jié)摳出了2270億日元的成本節(jié)約，加上美國(guó)排放法規(guī)撥備轉(zhuǎn)回這類一次性的非經(jīng)常性收益，才艱難對(duì)沖掉2860億日元的美國(guó)關(guān)稅沖擊。撥備轉(zhuǎn)回，即企業(yè)在過(guò)去財(cái)年為應(yīng)對(duì)嚴(yán)苛監(jiān)管預(yù)先計(jì)提了一筆準(zhǔn)備金，現(xiàn)在政策風(fēng)向變了，監(jiān)管放松了，這筆錢就可以從賬上釋放出來(lái)變成當(dāng)期利潤(rùn)。

這里所說(shuō)，并不是指多賣了一輛車，不是多簽了一張訂單，只是會(huì)計(jì)處理上的一個(gè)數(shù)字調(diào)整。也就是這580億日元的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，幾乎沒(méi)有一分錢來(lái)自銷售增長(zhǎng)或者市場(chǎng)份額擴(kuò)大。

它是從成本端一點(diǎn)點(diǎn)擰出來(lái)的，是從監(jiān)管政策的縫隙里接住的。

主營(yíng)業(yè)務(wù)本身的內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)力，在0.5%的利潤(rùn)率面前已經(jīng)被照得一清二楚——它幾乎消失了。

很顯然，這個(gè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)直接暴露了非常大的困境。當(dāng)一家企業(yè)無(wú)法通過(guò)擴(kuò)大再生產(chǎn)、技術(shù)創(chuàng)新或者品牌溢價(jià)來(lái)維持利潤(rùn)增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)而依賴壓縮可變資本和攫取政策紅利來(lái)維持表面盈利時(shí)，它已經(jīng)進(jìn)入了資本積累的衰退通道。

裁掉兩萬(wàn)人是壓縮可變資本，關(guān)閉七座工廠是壓縮不變資本，這2270億日元的成本節(jié)約背后是一線工人的生計(jì)和供應(yīng)鏈企業(yè)的訂單流失。

如此來(lái)看，這公司就是在收縮，在把自己蜷成一個(gè)更小的目標(biāo)，試圖在暴風(fēng)雨里少挨一點(diǎn)風(fēng)雨。

再來(lái)看那5331億日元的凈虧損。

這筆錢的核心是大約3600億日元的全球資產(chǎn)減值損失。

資產(chǎn)減值這幾個(gè)字聽(tīng)起來(lái)很抽象，其實(shí)就是日產(chǎn)審視了自己的工廠、設(shè)備、生產(chǎn)線這些固定資產(chǎn)，然后承認(rèn)它們現(xiàn)在不值當(dāng)初建的時(shí)候那么多錢了。

全球工廠要從17家整合到10家，那些被關(guān)停的工廠及其配套產(chǎn)能，賬面上需要一次性減記到殘值甚至歸零。

這個(gè)過(guò)程不涉及現(xiàn)金的流出，但它是一個(gè)企業(yè)對(duì)過(guò)去擴(kuò)張路線的正式認(rèn)錯(cuò)。

當(dāng)年在全球化高歌猛進(jìn)的時(shí)代，日產(chǎn)在全球鋪開(kāi)的每一座工廠都承載著銷量增長(zhǎng)的預(yù)期，現(xiàn)在那些預(yù)期落空了，賬面價(jià)值就必須跟著現(xiàn)實(shí)一起回歸地面。

這里有一個(gè)很有意思的操作邏輯，有人認(rèn)為是在“洗大澡”。

新社長(zhǎng)伊凡·埃斯皮諾薩今年三月剛剛接任，前任內(nèi)田誠(chéng)在業(yè)績(jī)低迷和與本田合并談判破裂的雙重壓力下提前卸任。新管理層上任的第一份年報(bào)，選擇把3600億日元的資產(chǎn)減值集中在這個(gè)財(cái)年一次性釋放，客觀上起到了財(cái)務(wù)清零的效果。

歷史包袱被鎖進(jìn)了一個(gè)單獨(dú)的抽屜里，貼上2025財(cái)年的標(biāo)簽，往后的財(cái)年就可以宣布這些非經(jīng)常性虧損已經(jīng)出清完畢，賬面從下一個(gè)財(cái)年起會(huì)好看很多。

這是一種理性的資本運(yùn)作，也是一種刻意的敘事策略——把最糟糕的數(shù)字留給前任的最后一個(gè)完整財(cái)年，把反彈的空間留給自己。

日產(chǎn)對(duì)2026財(cái)年的盈利展望是2000億日元的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，這個(gè)數(shù)字從何而來(lái)？它很大程度上依賴于這一輪“洗大澡”的徹底程度。

如果這一次減值減得夠狠夠干凈，未來(lái)幾年就不會(huì)再有同體量的非現(xiàn)金支出拖累凈利潤(rùn)，再疊加持續(xù)的成本削減，扭虧為盈的腳本就已經(jīng)寫好了。

所以這份財(cái)報(bào)的本質(zhì)矛盾在于一家公司的經(jīng)營(yíng)層面正在承受全球銷量下滑、關(guān)稅重壓和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的三重沖擊，主營(yíng)業(yè)務(wù)的造血能力已經(jīng)極度微弱；但在財(cái)務(wù)層面，它正在用最決絕的方式切割過(guò)去，以人造虧損換未來(lái)的重生期權(quán)。

這兩件事都是真的，這才是日產(chǎn)最危險(xiǎn)的處境。

它不是簡(jiǎn)單地虧了錢，它是一個(gè)舊時(shí)代的身體正在被強(qiáng)行拆解，而新的骨架卻還沒(méi)有長(zhǎng)出來(lái)。

那日產(chǎn)為何會(huì)走到需要“清零”的地步？這要從它在中國(guó)市場(chǎng)這個(gè)“利潤(rùn)奶?！弊兂伞笆а獋凇遍_(kāi)始說(shuō)起。

2、在中國(guó)，從加價(jià)到被拋下

日產(chǎn)在中國(guó)市場(chǎng)的潰敗，不是某一個(gè)車型的失誤，也不是某一年的流年不利，是一整套價(jià)值體系的全面崩塌。

這套體系曾經(jīng)讓日系車在中國(guó)躺贏了整整十年，它的核心只有六個(gè)字：省油、耐用、保值。

今天回過(guò)頭看，這六個(gè)字每一個(gè)都還在，但每一個(gè)字背后的邏輯都已經(jīng)被人連根拔起。

先說(shuō)省油，燃油車時(shí)代，日系車把內(nèi)燃機(jī)的熱效率推到了極致，豐田的THS混動(dòng)系統(tǒng)更是把油耗壓到了百公里四五升的水平。這在當(dāng)時(shí)是難以撼動(dòng)的技術(shù)壁壘。

但比亞迪秦LDM-i的虧電油耗做到了百公里2.9升，豐田凱美瑞2.5雙擎的WLTC綜合油耗是4.55升，本田雅閣e:PHEV的虧電油耗是4.88升。

日系車鉆研了幾十年的省油技術(shù)，被一套插混系統(tǒng)在一個(gè)全新的技術(shù)軌道上輕松超越了。

這是技術(shù)范式的降維打擊。

日系的省油是機(jī)械時(shí)代的極致，中國(guó)品牌重新定義的省是讓車在絕大多數(shù)日常通勤場(chǎng)景中根本不用油。

當(dāng)充電基礎(chǔ)設(shè)施以肉眼可見(jiàn)的速度鋪滿城市和高速路網(wǎng)時(shí)，靠精密齒輪和省油邏輯建立起來(lái)的護(hù)城河，一夜間干涸了。

再說(shuō)耐用和保值，這兩個(gè)曾經(jīng)是日系車在二手車市場(chǎng)的硬通貨邏輯。

一輛凱美瑞開(kāi)三年還能賣到新車價(jià)的七成，這是日系品牌溢價(jià)最堅(jiān)實(shí)的底座。

可現(xiàn)實(shí)是凱美瑞終端價(jià)跌到了12.6萬(wàn)元，雅閣插混版跌破14萬(wàn)元，軒逸經(jīng)典安心款只要6.2萬(wàn)元。新車價(jià)格體系全面崩盤，二手車的保值神話自然跟著一起灰飛煙滅。

與此同時(shí)，中國(guó)品牌用終身質(zhì)保這種硬承諾重構(gòu)了消費(fèi)者對(duì)耐用的認(rèn)知。

過(guò)去你相信一輛車能開(kāi)十年是因?yàn)樗秦S田，現(xiàn)在你相信一輛車能開(kāi)十年是因?yàn)閺S家白紙黑字替你兜底。

信任不再依賴于品牌光環(huán)，而是被契約顯性化了，日系車賴以生存的品牌溢價(jià)就此喪失了最后一塊地基。

比技術(shù)和價(jià)格體系崩塌更致命的，是消費(fèi)者代際更替帶來(lái)的價(jià)值評(píng)判體系的重置。

麥肯錫的數(shù)據(jù)顯示，高達(dá)69%的受訪者已經(jīng)把城市NOA等高階智駕功能視為購(gòu)車標(biāo)配。這意味著一輛車在展廳里被審視的時(shí)候，消費(fèi)者第一時(shí)間關(guān)心的不是發(fā)動(dòng)機(jī)排量、不是百公里油耗、不是鈑金縫隙，而是你的車機(jī)流不流暢、你的語(yǔ)音助手能不能聽(tīng)懂人話、你的智駕系統(tǒng)能不能在城市道路上自己拐彎。

在這個(gè)全新的評(píng)價(jià)坐標(biāo)系里，日系車不是分?jǐn)?shù)低的問(wèn)題，是它們根本沒(méi)有出現(xiàn)在考卷上。

35歲以下的購(gòu)車主力坐進(jìn)一輛日系車的駕駛座，看到那個(gè)比手機(jī)還卡頓的中控屏，聽(tīng)到車機(jī)語(yǔ)音對(duì)簡(jiǎn)單指令的尷尬回應(yīng)時(shí)，他們腦子里蹦出來(lái)的詞或許已經(jīng)不是可靠，是過(guò)時(shí)了。

日系三強(qiáng)在這一輪沖擊中的命運(yùn)分化，恰恰印證了上述分析的邏輯。

豐田2025年在中國(guó)賣了超過(guò)178萬(wàn)輛，是唯一實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的日系品牌；本田同期暴跌到64.53萬(wàn)輛，2026年4月廣汽本田更是只賣了5100輛；日產(chǎn)65.3萬(wàn)輛，連續(xù)第七年下滑。

豐田之所以還能撐住，不是因?yàn)樗碾妱?dòng)車有多強(qiáng)，而是因?yàn)樗幕靹?dòng)系統(tǒng)還有全球利潤(rùn)池可以反哺，它愿意率先放低身段用鉑智3X這樣的產(chǎn)品去打性價(jià)比，同時(shí)它在固態(tài)電池和本土化研發(fā)上的投入積累最為深厚。本田和日產(chǎn)則沒(méi)有這樣的緩沖墊。

本田的問(wèn)題最直觀，產(chǎn)品矩陣鋪得最開(kāi)，轎車、SUV、MPV、燃油、混動(dòng)、插混、純電全部都有，但沒(méi)有一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)真正站住了。

日產(chǎn)的問(wèn)題更加底層，它曾經(jīng)是全球電動(dòng)化的先行者，2010年聆風(fēng)就是全世界最暢銷的電動(dòng)車，但此后十幾年它在中國(guó)市場(chǎng)始終沒(méi)有推出一款真正有競(jìng)爭(zhēng)力的新能源產(chǎn)品。

早起趕了個(gè)晚集不止，日產(chǎn)在日系三強(qiáng)中的品牌定位還是最模糊的，豐田有可靠的標(biāo)簽，本田有技術(shù)宅的人設(shè)，日產(chǎn)在中國(guó)消費(fèi)者的心智里除了沙發(fā)座椅以外沒(méi)有留下任何不可替代的印象。當(dāng)沙發(fā)座椅這種賣點(diǎn)遇到冰箱彩電大沙發(fā)的中國(guó)對(duì)手時(shí)，它就什么都不是了。

中國(guó)市場(chǎng)對(duì)日產(chǎn)而言已經(jīng)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的銷量問(wèn)題。

這里是全球最大的新能源汽車市場(chǎng)，是智能駕駛技術(shù)迭代速度最快的地方，是所有跨國(guó)車企必須參與的技術(shù)軍備競(jìng)賽場(chǎng)。

如果日產(chǎn)在中國(guó)徹底失速，它失去的不僅是每年幾十萬(wàn)輛的銷量，更是理解下一代汽車技術(shù)演進(jìn)方向的能力。

帶著這個(gè)判斷再去看日產(chǎn)的自救方案，才能真正評(píng)估它是在刮骨療毒還是在慢性收縮。

3、Re:Nissan 計(jì)劃大考

既然病灶的核心在中國(guó)，而日產(chǎn)又不可能放棄這個(gè)全球最大的技術(shù)試驗(yàn)場(chǎng)和潛在出口基地，它的自救方案，是真正刮骨療毒，還是一場(chǎng)以收縮為名的慢性死亡？

“Re:Nissan”計(jì)劃擺上了桌面。

全球產(chǎn)能從17家工廠砍到10家，車型平臺(tái)從13個(gè)整合成7個(gè)，全球裁員兩萬(wàn)人，橫濱總部大樓作價(jià)970億日元賣掉再租回來(lái)。這些動(dòng)作的方向只有一個(gè)，那就是把資源從邊緣市場(chǎng)抽回來(lái)，集中到美國(guó)、日本、中國(guó)這三個(gè)還能打的戰(zhàn)場(chǎng)上。

對(duì)于一個(gè)連續(xù)兩個(gè)財(cái)年累計(jì)凈虧超過(guò)1.2萬(wàn)億日元的企業(yè)來(lái)說(shuō)，先止血再談別的，這個(gè)順序沒(méi)有錯(cuò)。比如2270億日元成本節(jié)約是實(shí)實(shí)在在落地的，下半財(cái)年汽車業(yè)務(wù)自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正到1120億日元，至少說(shuō)明現(xiàn)金流層面沒(méi)有繼續(xù)惡化。

但止血之后怎么辦？

當(dāng)一家企業(yè)把壓縮成本作為核心戰(zhàn)略持續(xù)推行，它會(huì)不自覺(jué)地滑入一個(gè)“收縮陷阱”——越是砍產(chǎn)能，越難攤薄固定成本；越是砍研發(fā)，越難推出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品；越是沒(méi)有爆款，銷量越差，于是只能再砍一輪。這不是扭虧為盈的路徑，這是慢性退出的節(jié)奏。

更重要的是，日產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們并沒(méi)有停下來(lái)等它。

比亞迪、特斯拉、理想和零跑都在瘋狂擴(kuò)張產(chǎn)能和研發(fā)投入，它們?cè)谟锰潛p換規(guī)模，用規(guī)模換數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)換算法的迭代。

在這種競(jìng)爭(zhēng)烈度下，日產(chǎn)的防御性收縮客觀上是在拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)代差。

這是在資本有機(jī)構(gòu)成下降過(guò)程中的被動(dòng)適應(yīng)。

再看日產(chǎn)在中國(guó)市場(chǎng)，它將中國(guó)重新定位為“全球創(chuàng)新和出口基地”，計(jì)劃每年從中國(guó)出口整車，短期目標(biāo)十萬(wàn)輛，長(zhǎng)期指向三十萬(wàn)輛。

這個(gè)戰(zhàn)略還是很準(zhǔn)確的，過(guò)去跨國(guó)車企在中國(guó)的口號(hào)是“在中國(guó)，為中國(guó)”，潛臺(tái)詞是中國(guó)市場(chǎng)很大，我們要本土化生產(chǎn)來(lái)滿足本地需求。日產(chǎn)現(xiàn)在的提法變了，變成了“用中國(guó)，喂全球”。

這背后的邏輯是日產(chǎn)高層已經(jīng)承認(rèn)，橫濱總部的研發(fā)體系跟不上中國(guó)市場(chǎng)的迭代速度，與其繼續(xù)閉門造車，不如直接用中國(guó)完整的智能電動(dòng)汽車供應(yīng)鏈來(lái)武裝自己，用中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)效率去反哺全球市場(chǎng)。

這是一個(gè)理性的、甚至是務(wù)實(shí)的決定，但它同時(shí)也暴露了日產(chǎn)在核心技術(shù)定義權(quán)上的讓渡。

而這個(gè)過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)同樣不容回避，據(jù)相關(guān)資料顯示，被寄予厚望的純電車型N7，2025年8月曾經(jīng)月銷過(guò)萬(wàn)，到了2026年初已經(jīng)跌至千輛以下。這種高開(kāi)低走說(shuō)明日產(chǎn)在中國(guó)的新能源產(chǎn)品還沒(méi)有建立起持續(xù)的市場(chǎng)號(hào)召力，依賴單品爆款的策略經(jīng)不起中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)卷周期的考驗(yàn)。

再看日產(chǎn)對(duì)2026財(cái)年2000億日元經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的展望，分析師幾乎可以肯定的一個(gè)判斷是，這個(gè)數(shù)字的達(dá)成路徑大概率不會(huì)依賴于銷量的大幅反彈或者品牌溢價(jià)能力的回歸，而更可能繼續(xù)仰仗成本削減的慣性、關(guān)稅政策的不確定走向以及此前減值出清后的賬面紅利。

如果利潤(rùn)的增長(zhǎng)始終與主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升脫鉤，這種增長(zhǎng)在財(cái)務(wù)上就是懸空的。

日產(chǎn)的這場(chǎng)自救，實(shí)際上是在和時(shí)間賽跑。

它需要在現(xiàn)金流再次枯竭之前，在中國(guó)市場(chǎng)驗(yàn)證出口基地模式是否跑得通，需要至少一款車型在細(xì)分市場(chǎng)真正站穩(wěn)腳跟，需要在固態(tài)電池或者智駕領(lǐng)域拿出一個(gè)能重新定義品牌價(jià)值的技術(shù)錨點(diǎn)。

這些任務(wù)中的任何一件都不容易完成，而窗口期正在變窄。

4、誰(shuí)能拯救日產(chǎn)？

日產(chǎn)的終局，不取決于它自己的意愿，而取決于三股外部力量博弈的結(jié)果。

這三股力量，沒(méi)有一股是日產(chǎn)能夠完全掌控的。

第一股力量是美國(guó)關(guān)稅政策的走向。

2025財(cái)年美國(guó)關(guān)稅對(duì)日產(chǎn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)造成的負(fù)面沖擊高達(dá)2860億日元，剔除關(guān)稅影響之后汽車業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)其實(shí)是為正的。

這意味著北美市場(chǎng)仍然是日產(chǎn)最重要的利潤(rùn)池，但同時(shí)也意味著這個(gè)利潤(rùn)池的閘門不在日產(chǎn)手里。

美國(guó)貿(mào)易政策的每一次轉(zhuǎn)向，對(duì)日產(chǎn)來(lái)說(shuō)都是賬面上千億日元級(jí)別的損益波動(dòng)。

一家全球車企的核心利潤(rùn)被捆綁在單一國(guó)家的政治決策上，這本身就是最大的經(jīng)營(yíng)脆弱性。日產(chǎn)能做的對(duì)沖手段極其有限，轉(zhuǎn)移產(chǎn)能的時(shí)間窗口和資金成本都不允許它在短期內(nèi)完成根本性的地理分散。關(guān)稅這個(gè)變量，是懸在日產(chǎn)頭頂最大的一把達(dá)摩克利斯之劍。

第二股力量是技術(shù)賭注的兌現(xiàn)時(shí)間。

豐田的全固態(tài)電池已經(jīng)拿到了日本政府的生產(chǎn)許可，預(yù)計(jì)2026年開(kāi)始量產(chǎn)。

日產(chǎn)在固態(tài)電池領(lǐng)域同樣有深厚積累，如果它能在成本可控的前提下實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)突破，這將是“技術(shù)日產(chǎn)”這塊崩塌已久的招牌最有可能被重新擦亮的時(shí)刻。

固態(tài)電池能解決續(xù)航、安全、快充這三個(gè)電動(dòng)車最核心的痛點(diǎn)，一旦落地就是改變競(jìng)爭(zhēng)格局的變量。但問(wèn)題的癥結(jié)在于時(shí)間。

固態(tài)電池從實(shí)驗(yàn)室驗(yàn)證到規(guī)模量產(chǎn)，再到成本降到足以搭載在主流車型上，這條時(shí)間線很難在短期內(nèi)畫完。

而日產(chǎn)在現(xiàn)金流和市場(chǎng)份額上的壓力是當(dāng)下的、緊迫的。遠(yuǎn)水能不能解得了近渴，這是對(duì)日產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略最大的考驗(yàn)。

第三股力量就是要看日產(chǎn)與中國(guó)供應(yīng)鏈的綁定會(huì)走到多深。

我的判斷是，日產(chǎn)最有可能的終局，不是像三菱那樣徹底退出中國(guó)，而是成為第一家深度嵌入中國(guó)智能汽車產(chǎn)業(yè)鏈、并由中方合作伙伴在相當(dāng)程度上主導(dǎo)產(chǎn)品定義的全球性車企。

現(xiàn)在我們已知的，就是日產(chǎn)將中國(guó)定位為全球出口基地，計(jì)劃從這里向全球輸出整車產(chǎn)品。這意味著中國(guó)不再是日產(chǎn)的生產(chǎn)基地加銷售市場(chǎng)的簡(jiǎn)單組合，而是變成了它全球技術(shù)方案和成本競(jìng)爭(zhēng)力的策源地。

過(guò)去是日產(chǎn)從日本派出技術(shù)專家指導(dǎo)中國(guó)合資企業(yè)造車，現(xiàn)在這個(gè)方向正在發(fā)生根本性逆轉(zhuǎn)——由中國(guó)團(tuán)隊(duì)用中國(guó)的供應(yīng)鏈、中國(guó)的智能駕駛方案、中國(guó)的三電技術(shù)定義產(chǎn)品，反向輸出到全球。

這種模式一旦跑通，日產(chǎn)將獲得一種其他跨國(guó)車企尚未具備的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)，但代價(jià)也很明顯：日產(chǎn)自身的品牌靈魂會(huì)逐漸讓渡給中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈的定義權(quán)。

這是一種“日系軀殼、中國(guó)靈魂”的全球車企形態(tài)，在十年前不可想象，在今天已經(jīng)呼之欲出。

把這三股力量放在一起看，日產(chǎn)的渡劫之路就變得清晰、變得殘酷了。

它必須在地緣政治的夾縫里保住北美利潤(rùn)池，同時(shí)在技術(shù)賭注上搶出一個(gè)時(shí)間窗口，最后在中國(guó)市場(chǎng)完成一場(chǎng)身份認(rèn)同的徹底重構(gòu)。

這三件事任何一件失敗，都可能把日產(chǎn)推向不可逆的深淵。

而這三件事同時(shí)做成的概率，并不算很高。

所以，日產(chǎn)的“難”，是傳統(tǒng)工業(yè)資本主義在數(shù)字智能時(shí)代轉(zhuǎn)型之難的縮影。

它的自救，我覺(jué)得并不在于如何重現(xiàn)“年銷百萬(wàn)”的舊日榮光，更重要的是要知道如何體面地告別過(guò)去，在全新的技術(shù)范式和地緣政治格局中，為自己重新找到一個(gè)不可替代的生態(tài)位。

這個(gè)生態(tài)位的最終坐標(biāo)，大概率不在橫濱總部的高管會(huì)議室里，而在廣州和武漢的研發(fā)中心，在那些與華為、Momenta等中國(guó)科技公司簽署的合作協(xié)議里。

這是痛苦的、緩慢的、甚至屈辱的換腦手術(shù)。

手術(shù)是否成功，決定了日產(chǎn)的名字會(huì)被寫進(jìn)轉(zhuǎn)型的教科書，還是被刻在時(shí)代落幕的碑文上。

作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來(lái)源 | 騰訊新聞圖庫(kù)

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