當(dāng)大模型從聊天界面走進(jìn)會(huì)議室、走進(jìn)研發(fā)后臺(tái)，中國企業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)看不見的組織革命，舊的流程、分工正在被AI一點(diǎn)點(diǎn)拆解。過去十幾年，協(xié)同辦公賽道殺成紅海，但企業(yè)依然繞不開層級(jí)冗余、流程繁瑣、溝通低效的老問題。

2026年4月21日，出門問問在北京舉辦“超級(jí)組織”戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，帶著自研的AI原生協(xié)作系統(tǒng)CodeBanana，以及由李志飛與高佳共同構(gòu)建的戰(zhàn)略著作《超級(jí)組織》，把自己踩過的坑、試過的轉(zhuǎn)型路，全部變成了一套可落地的產(chǎn)品和理論。在《超級(jí)組織》中，高佳首次提出了“幽靈效率”概念——個(gè)體效率被AI推到極致，組織協(xié)作卻越來越卡、內(nèi)耗越來越多。而破解幽靈效率的關(guān)鍵，就藏在CodeBanana與《超級(jí)組織》里——一個(gè)承載執(zhí)行，一個(gè)定義底層。

這意味著，出門問問徹底換了一條賽道：從一家做AI硬件、做語音交互的技術(shù)公司，轉(zhuǎn)身變成AI原生組織操作系統(tǒng)提供商。這不是一次簡單的產(chǎn)品升級(jí)，而是一家科技公司面向未來的自我革命。

一、不想被傳統(tǒng)管理拖死，只能自己造系統(tǒng)

李志飛比誰都清楚傳統(tǒng)管理的痛：自己是工程師出身，擅長技術(shù)，卻不擅長管人。公司規(guī)模越大，他越覺得力不從心。他參觀過大量傳統(tǒng)企業(yè)，羨慕他們的體系，卻也清楚自己做不來那套人海戰(zhàn)術(shù)、層級(jí)管理。

他發(fā)現(xiàn)一個(gè)無解的矛盾：每個(gè)人手里都有很厲害的AI工具，每個(gè)人都能單打獨(dú)斗，但一放到組織里，信息不通、流程不通、權(quán)限不通，反而越干越堵。研發(fā)、產(chǎn)品、市場(chǎng)各管一攤，一個(gè)需求來回踢皮球，效率大打折扣。

不想被傳統(tǒng)管理拖死，李志飛給出的解法很工程師：用技術(shù)解決管理問題。

他要做的不是給飛書、釘釘加個(gè)AI插件，而是從根上重寫企業(yè)的協(xié)作方式。他把這套新體系叫做“超級(jí)組織”，并親自帶隊(duì)打造了核心載體“CodeBanana”。而且李志飛堅(jiān)持一個(gè)原則：先改造自己，再對(duì)外開放。

從2025年10月開始，出門問問內(nèi)部全面推行CodeBanana，強(qiáng)制AI進(jìn)入每一場(chǎng)會(huì)議、每一個(gè)群聊、每一項(xiàng)任務(wù)。最開始員工不適應(yīng)，有人抵觸、有人回避。李志飛態(tài)度很堅(jiān)決，親自推動(dòng)默認(rèn)錄音、默認(rèn)Agent在場(chǎng)，一點(diǎn)點(diǎn)把習(xí)慣扭轉(zhuǎn)過來。到今天，局面完全反轉(zhuǎn)：員工已經(jīng)離不開AI，一場(chǎng)由CEO強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)的組織變革，就這樣在出門問問內(nèi)部落地生根。

二、CodeBanana不是飛書，是為AI而生的組織操作系統(tǒng)

和市面上所有協(xié)同工具都不一樣，CodeBanana從出生就是AI原生。飛書、釘釘們的邏輯是先做溝通，再補(bǔ)執(zhí)行；而CodeBanana的理念只有一句：溝通發(fā)生在哪里，執(zhí)行就發(fā)生在哪里。

它把群聊、Agent、Workspace三合一，每一個(gè)項(xiàng)目就是一個(gè)群、一個(gè)智能體、一套工作空間，AI必須全程在場(chǎng)，不允許出現(xiàn)”無AI協(xié)作”。

真正解決了企業(yè)用AI最頭疼的三個(gè)問題：第一，Agent工程化，把大模型能力變成可直接干活的技能，而不是只會(huì)聊天；第二，嚴(yán)格權(quán)限隔離，項(xiàng)目之間數(shù)據(jù)獨(dú)立，核心信息不泄露，滿足企業(yè)安全剛需；第三，多項(xiàng)目并發(fā)管控，避免重復(fù)勞動(dòng)、越權(quán)操作，讓多人多AI協(xié)同不亂套。

發(fā)布會(huì)上，李志飛的同事直接現(xiàn)場(chǎng)演示：用一場(chǎng)演唱會(huì)籌備，從頭到尾只靠CodeBanana，完成需求溝通、網(wǎng)站開發(fā)、風(fēng)格修改、人員協(xié)同，沒有打開任何其他軟件?，F(xiàn)場(chǎng)所有人都看得到：原來做一個(gè)項(xiàng)目，可以簡單到這種程度。

這套系統(tǒng)先用在出門問問自己身上，效果立竿見影。

李志飛在在與媒體的交流中十分興奮，他表示，公司研發(fā)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)100%AI編碼，整體效率提升近 4倍。更關(guān)鍵的是，非研發(fā)人員也被激活：市場(chǎng)人員能自己做數(shù)據(jù)看板；銷售能自己搭CRM；原本只會(huì)執(zhí)行的崗位，現(xiàn)在都能指揮AI干活。

組織變了，人也必須跟著變，全棧能力、AI協(xié)作能力，成為新的人才標(biāo)準(zhǔn)。過去的中層不再是”傳話筒”，必須走向一線、具備執(zhí)行能力；傳統(tǒng)的分工邊界被打破，人人都可以是產(chǎn)品、是研發(fā)、是運(yùn)營。

三、百家企業(yè)共創(chuàng)，出門問問闖入萬億勞動(dòng)力市場(chǎng)

把自己改造成超級(jí)組織之后，出門問問開始把這套能力對(duì)外開放，正式切入企業(yè)服務(wù)賽道。

李志飛給2026年定的目標(biāo)很務(wù)實(shí)，找到100家志同道合的企業(yè)一起共創(chuàng)迭代。他很清楚，超級(jí)組織不是誰都能用，必須滿足幾個(gè)條件：CEO足夠堅(jiān)定、員工AI接受度高、以知識(shí)工作者為主、愿意深度變革。

目前的種子用戶，大多來自李志飛的CEO朋友圈。理念一講，幾乎所有人都愿意試，但真正能落地、能堅(jiān)持的，只有一半左右。組織變革從來不是工具問題，而是決心問題。

放在整個(gè)企業(yè)服務(wù)賽道里，CodeBanana的優(yōu)勢(shì)非常清晰。它不和飛書、釘釘正面競(jìng)爭，而是切入更大的市場(chǎng)：勞動(dòng)力市場(chǎng)。飛書做的是協(xié)作管理，CodeBanana做的是”協(xié)作+執(zhí)行”，直接瞄準(zhǔn)上千萬知識(shí)工作者的效率提升，市場(chǎng)空間是傳統(tǒng)協(xié)同辦公的很多倍。

盈利模式也很簡單直接：坐席費(fèi)+Token費(fèi)，和主流AI開發(fā)工具邏輯一致，企業(yè)容易接受。Token成本目前占人力成本約15%，李志飛認(rèn)為長期看非常劃算，因?yàn)楫a(chǎn)出是過去的三到四倍。

對(duì)出門問問這家公司來說，CodeBanana是它的第二增長曲線，也是戰(zhàn)略躍遷的關(guān)鍵一步。過去它是硬件+AI方案公司，現(xiàn)在它變成AI原生生產(chǎn)系統(tǒng)公司。硬件成為載體，AI組織能力成為核心壁壘。李志飛甚至坦言，未來組織完全自動(dòng)化之后，出門問問可以直接做端到端業(yè)務(wù)，想象空間徹底打開。

四、結(jié)語

超級(jí)組織真正的價(jià)值，是重新定義了AI時(shí)代的企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系。李志飛用最樸素的思路解決了最復(fù)雜的管理問題：不適應(yīng)傳統(tǒng)管理，就用AI再造一套組織體系。CodeBanana不只是一款產(chǎn)品，更是一套讓中國企業(yè)低成本、高效率邁向AI原生的完整方案。

當(dāng)超級(jí)組織真正跑通，科層制會(huì)慢慢弱化，流程壁壘會(huì)逐步消失，人與AI的分工會(huì)徹底重構(gòu)。未來企業(yè)的競(jìng)爭，早就不是產(chǎn)品比誰好、技術(shù)比誰強(qiáng)，而是組織進(jìn)化速度、系統(tǒng)效率、AI駕馭能力的整體比拼。

從內(nèi)部改革到對(duì)外開放，從硬件公司到組織OS提供商，出門問問走出了一條獨(dú)特的轉(zhuǎn)型之路。對(duì)數(shù)千萬中國企業(yè)來說，超級(jí)組織不再是概念，而是可落地、可復(fù)制、可見效的現(xiàn)實(shí)。

中國企業(yè)的AI組織革命，才剛剛拉開大幕。