《芯片戰(zhàn)爭：世界最關(guān)鍵技術(shù)的爭奪戰(zhàn)》是美國經(jīng)濟史學家克里斯·米勒撰寫、蔡樹軍翻譯的科技類著作。該書以半導體產(chǎn)業(yè)全球分工為主線，追溯從冷戰(zhàn)至今的芯片技術(shù)發(fā)展歷程，闡釋芯片在現(xiàn)代軍事、經(jīng)濟和地緣政治中的戰(zhàn)略地位。全書涵蓋美國通過技術(shù)博弈確立主導地位、臺灣半導體產(chǎn)業(yè)崛起、華為5G技術(shù)受限等案例，分析全球芯片短缺與供應鏈危機背后的國家競爭。書中提及美國《芯片法案》補貼政策、EUV光刻機研發(fā)困境等議題，揭示大國在人工智能與軍事技術(shù)領(lǐng)域的核心博弈。

顛覆英特爾

安迪·格魯夫告訴哈佛商學院最著名的教授克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）：“聽著，克萊頓，我很忙，我沒有時間讀學術(shù)界的胡言亂語?！?幾年后，他們二人登上了《福布斯》（Forbes）的封面，克里斯滕森身高6英尺8英寸，格魯夫禿頂?shù)哪X袋幾乎沒有碰到克里斯滕森的肩膀。但格魯夫的氣場超過了他周圍的所有人。他的長期副手形容他，是一個“極具斗志的匈牙利人”，“啃著對方的腳脖子，挑戰(zhàn)他們，對他們大喊大叫，盡可能使勁推”。 格魯夫的堅韌精神使英特爾免于破產(chǎn)，并使英特爾成為世界上最賺錢、最強大的公司之一。

克里斯滕森教授以其“顛覆性創(chuàng)新”理論而聞名。在這一理論中，新技術(shù)公司會取代現(xiàn)有的公司。隨著DRAM業(yè)務(wù)的下滑，格魯夫意識到，英特爾曾經(jīng)是創(chuàng)新的代名詞，現(xiàn)在卻被顛覆了。20世紀80年代初，格魯夫擔任英特爾總裁，負責公司日常運營，盡管摩爾在英特爾仍然扮演著重要角色。格魯夫在他的暢銷書《只有偏執(zhí)狂才能生存》中，描述了他的管理哲學：“擔心競爭、擔心破產(chǎn)、擔心被人誤解、擔心丟掉工作，這些擔憂都是強大的動力?！苯?jīng)過一天漫長的工作后，正是擔憂讓格魯夫不斷翻閱信件或與下屬通電話，他擔心自己錯過了產(chǎn)品延期或?qū)Ξa(chǎn)品不滿意的客戶的消息。 從表面上看，格魯夫正在實現(xiàn)美國夢：一個曾經(jīng)窮困潦倒的難民變成了一個科技巨頭。在這個硅谷的成功故事中，一個匈牙利流亡者為了躲避蘇聯(lián)和納粹軍隊，童年時期流浪在布達佩斯街頭。

格魯夫意識到英特爾銷售DRAM芯片的商業(yè)模式已經(jīng)完蛋。DRAM的價格可能會從價格暴跌中復蘇，但英特爾將永遠無法奪回市場份額。英特爾被日本生產(chǎn)商“顛覆”了。它要么自我顛覆，要么失敗。英特爾要想退出DRAM市場，感覺是不可能的。英特爾是存儲芯片的先驅(qū)，對于英特爾來說，承認失敗將是一種恥辱。一名員工表示，這就像福特決定離開汽車行業(yè)一樣。格魯夫感到疑惑：“我們怎么能放棄自己的身份？”在1985年的大部分時間，他都坐在英特爾圣克拉拉總部的戈登·摩爾辦公室里，兩個人凝視著窗外遠處大美洲游樂園的摩天輪，希望內(nèi)存市場能夠像摩天輪上的一間小屋一樣，最終會觸底后再次盤旋上升。

但災難性的DRAM市場數(shù)據(jù)是無法否認的。英特爾永遠不會在內(nèi)存中賺到足夠的錢來證明新投資的合理性。不過，在不大的微處理器市場，英特爾是一個領(lǐng)導者，而日本公司仍然落后。這個領(lǐng)域的發(fā)展為英特爾提供了一線希望。1980年，英特爾與美國計算機巨頭IBM簽訂了一份小額合同，為一種叫作個人電腦的新產(chǎn)品制造芯片。 IBM與一位名叫比爾·蓋茨（BillGates）的年輕程序員簽訂了合同，讓他為計算機的操作系統(tǒng)編寫軟件。1981年8月12日，在華爾道夫-阿斯托利亞大宴會廳，襯著華麗的壁紙和厚厚的窗簾背景，IBM宣布推出個人電腦，價格為1565美元，包括一臺笨重的電腦、一臺大屏幕顯示器、一個鍵盤、一臺打印機和兩個軟盤驅(qū)動器。 里面還有一個小小的英特爾芯片。

微處理器市場似乎肯定會增長，但微處理器的前景要超過當時占芯片銷售大部分的DRAM，似乎難以想象，格魯夫的一位副手回憶道。格魯夫別無選擇。格魯夫問想繼續(xù)生產(chǎn)DRAM芯片的摩爾：“如果我們被開除，并且董事會任命了新首席執(zhí)行官，你認為他會怎么做？”摩爾底氣不足地承認：“他會讓我們擺脫存儲器?！弊詈螅⑻貭枦Q定放棄存儲器，將DRAM市場拱手讓給日本，專注于個人電腦微處理器。對于一家以DRAM起家的公司來說，這是一次大膽的賭博。在克里斯滕森的理論中，“顛覆性創(chuàng)新”聽起來很有吸引力，但在實踐中令人極度痛苦。格魯夫回憶道，這是一個“咬緊牙關(guān)”和“充滿爭吵”的時代。顛覆是顯而易見的。如果創(chuàng)新真的奏效的話，這也需要數(shù)年的時間。

在等待看他在個人電腦上的賭注是否奏效的時候，格魯夫以罕見的冷酷展示了他的偏執(zhí)狂性格。員工需要在早上8點整開始上班，任何遲到的人都會受到公開批評。員工之間的分歧通過格魯夫稱之為“建設(shè)性對抗”的策略得以解決。 他的副手克雷格·巴雷特（Craig Barrett）打趣地說，他的管理技巧是“抓住某人，用大錘猛擊其頭部”。

這不是硅谷眾所周知的那種隨心所欲的文化，但英特爾需要一名軍士。英特爾的DRAM芯片面臨著與其他美國芯片制造商相同的質(zhì)量問題。當在DRAM上賺到錢時，英特爾是通過一種新的設(shè)計率先進入市場的，而不是成為大規(guī)模生產(chǎn)的領(lǐng)導者。諾伊斯和摩爾一直專注于維護尖端技術(shù)。但諾伊斯承認，他總是覺得“風險部分”比“控制部分”更有趣。 格魯夫和其他人一樣熱衷于解決公司的生產(chǎn)問題，這是摩爾于1963年首次將他帶到仙童的原因。當格魯夫跟隨諾伊斯和摩爾來到英特爾時，他被賦予了同樣的角色。格魯夫受到一種揮之不去的擔憂的驅(qū)使，他的余生都沉浸在公司制造流程和業(yè)務(wù)的每一個細節(jié)中。

在格魯夫的重組計劃中，第一步是裁減英特爾超過25%的員工，關(guān)閉硅谷、俄勒岡州、波多黎各和巴巴多斯的工廠。格魯夫的副手形容他老板的做法是，“噢，天哪，解雇這兩個人，不留后路，終止業(yè)務(wù)”。他無情而果斷，這是諾伊斯和摩爾永遠無法做到的。第二步是讓制造業(yè)運轉(zhuǎn)起來。格魯夫和巴雷特無情地模仿日本的制造方法。一名下屬回憶道：“巴雷特總是拿著一根棒球棍去制造部，他說‘該死！我們是不會被日本人打敗的’?！彼麖娖裙S經(jīng)理訪問日本，并告訴他們：“這是你們應該做的?！?/p>

英特爾的新制造方法被稱為“精確復制”。一旦英特爾確定了一套特定的生產(chǎn)流程最有效，該流程就會在英特爾其他工廠中復制。在此之前，工程師們曾為調(diào)整英特爾的工藝而自豪?，F(xiàn)在，他們被要求不要思考，而是復制。有人回憶道：“這是一個巨大的文化問題?！币驗樽杂傻墓韫蕊L格被嚴謹?shù)难b配線取代。巴雷特承認：“我被視為獨裁者?！钡熬_復制”起了作用：英特爾的成品率大幅上升，制造設(shè)備的使用效率提高了，成本也降低了。該公司的每一個工廠都開始不像研究實驗室，更像一臺經(jīng)過精心調(diào)試過的機器。

格魯夫和英特爾也很幸運。20世紀80年代初，一些有利于日本生產(chǎn)商的結(jié)構(gòu)性因素開始轉(zhuǎn)變。從1985年到1988年，日元對美元的匯率翻了一番，這使得美國的出口商品更便宜。20世紀80年代，美國的利率急劇下降，從而降低了英特爾的資金成本。與此同時，總部位于得克薩斯州的康柏電腦（Compaq）在IBM的個人電腦市場上大展拳腳，因為人們意識到，盡管很難編寫操作系統(tǒng)或制造微處理器，但將個人電腦組件組裝到一個機箱中相對簡單?？蛋赝瞥隽耸褂糜⑻貭栃酒臀④涇浖膫€人電腦，其價格遠低于IBM的個人電腦。到20世紀80年代中期，康柏和其他“克隆”IBM個人電腦的公司，其電腦銷量超過了IBM。 隨著每間辦公室和許多家庭都用上了電腦，電腦價格急劇下降。除了蘋果電腦，幾乎每一臺電腦都使用英特爾的芯片和微軟的Windows（視窗操作系統(tǒng)）軟件，兩者被設(shè)計成能夠順暢地協(xié)同工作。英特爾進入個人電腦時代，實際上壟斷了個人電腦的芯片銷售。

格魯夫?qū)τ⑻貭柕闹亟M是硅谷資本主義的典型案例。他意識到該公司的商業(yè)模式已經(jīng)被打破，并決定通過放棄英特爾創(chuàng)建的DRAM芯片來“顛覆”英特爾。該公司在個人電腦芯片市場上建立了壟斷地位，每一兩年就會發(fā)布新一代芯片，以提供更小的晶體管和更強的處理能力。格魯夫相信，只有偏執(zhí)狂才能生存。與其說是創(chuàng)新或?qū)I(yè)知識拯救了英特爾，還不如說是格魯夫的偏執(zhí)狂拯救了英特爾。