01、必勝客被清倉式甩賣

一份估值約幾十億美元的“賣身契”，可能在未來幾周內(nèi)，為“披薩之王”的故事寫下終章。投中網(wǎng)報(bào)道稱，百勝集團(tuán)正與美國私募長程資本進(jìn)行獨(dú)家談判，計(jì)劃出售必勝客。這筆潛在交易的估值，在35億～43億美元之間。

在動(dòng)輒幾百億美元交易的美國資本市場，這堪稱清倉式甩賣。要知道，必勝客系統(tǒng)內(nèi)仍有近2萬家門店?？吹较⒑?，有在工位前打開外賣軟件的80后、90后，感到一陣恍惚。他們記憶里的必勝客，是必須用刀叉的“高檔西餐”，是考了雙百才能去的“獎(jiǎng)勵(lì)”。如今，那個(gè)“初代中產(chǎn)白月光”，正被老家的“親媽”以“非核心資產(chǎn)”的身份擺上貨架。

更為戲劇性的是市場的掌聲，出售消息傳出當(dāng)天，百勝集團(tuán)股價(jià)應(yīng)聲上漲。投資者的潛臺(tái)詞是：終于有人愿意接走這塊不斷降溫的“餅”了。這口餅不是突然涼的。它的冷卻，是一場橫跨歐美大陸、持續(xù)10余年的“慢性死亡”。

▲圖源/小紅書

在必勝客最關(guān)鍵、貢獻(xiàn)了超六成營收的美國市場，同店銷售額經(jīng)歷了連續(xù)10個(gè)季度的下滑。過去6年，必勝客這個(gè)“長子”地位飛速滑落。公開數(shù)據(jù)顯示，必勝客對(duì)集團(tuán)的營收貢獻(xiàn)，從2019年的18%以上，銳減至2025年的約12%。當(dāng)兄弟品牌塔可鐘同店增速高歌猛進(jìn)時(shí)，必勝客卻拖累了集團(tuán)的財(cái)報(bào)。

必勝客為何走到現(xiàn)在這一步？答案是：贏了體面卻輸?shù)袅藭r(shí)代。當(dāng)達(dá)美樂將披薩追蹤器做成游戲，將全部身家押注“30分鐘送達(dá)”的數(shù)字化履約時(shí)，必勝客仍沉醉于“家庭歡聚餐廳”的舊夢(mèng)。它引以為傲的寬敞堂食、繁復(fù)菜單，在通脹高企、追求效率的時(shí)代，統(tǒng)統(tǒng)化作了高昂的成本與尾大不掉的包袱。

它的核心市場份額，被更專注外賣的達(dá)美樂等品牌上下夾擊，市場份額不斷萎縮。在講究速度和性價(jià)比的牌桌上，曾經(jīng)的王者，一旦不愿放下身段，便會(huì)輸?shù)羲谢I碼。然而，正當(dāng)所有人都以為必勝客將隨舊時(shí)代一同落幕時(shí)，世界的另一端，一個(gè)截然相反的敘事正在上演。

2025年11月，在海南三亞，必勝客中國區(qū)的管理層，正在慶祝第4000家門店開業(yè)。從1990年北京首店算起，到2023年6月的第3000家，正好被必勝客中國稱作“33年里程碑”，到了2025年第三季度，門店突破4000家，增量1000家只花了兩年多。

一邊是清倉甩賣，一邊是瘋狂復(fù)制。如此分裂的命運(yùn)，源于2016年砌好的一道“防火墻”。

02、中國必勝客極限改命

那一年，百勝集團(tuán)將中國業(yè)務(wù)正式分拆獨(dú)立上市，自己不再持股。

雙方簽訂的是一紙為期50年的主特許經(jīng)營協(xié)議：百勝中國拿到肯德基、必勝客在中國（港澳臺(tái)除外）的獨(dú)家經(jīng)營與再許可權(quán)，代價(jià)是向百勝上繳系統(tǒng)銷售額凈額約3%的品牌特許費(fèi)；協(xié)議在百勝中國“良好存續(xù)”前提下可自動(dòng)續(xù)期，每次再續(xù)50年。

這意味著百勝中國與百勝已是兩張獨(dú)立的資產(chǎn)負(fù)債表、兩個(gè)獨(dú)立的董事會(huì)；即便百勝把必勝客這個(gè)商標(biāo)，連同全球業(yè)務(wù)打包賣給PE，也動(dòng)不了中國這4000家店的日常運(yùn)營與擴(kuò)張節(jié)奏。百勝中國要守的是合同條款，不是美國老家的臉色。

活下去的資格有了，但如何活得好，是另一場殘酷的考驗(yàn)。為此，執(zhí)掌百勝中國的CEO屈翠容，早在幾年前就對(duì)必勝客動(dòng)刀了。2024年5月，廣州第一家WOW店開業(yè)：標(biāo)志性的沉穩(wěn)黑紅不見了，門店亮堂輕快，人均消費(fèi)壓到40元上下，面飯15元起，被媒體直接拿來對(duì)標(biāo)薩莉亞。

▲圖源/小紅書

公司對(duì)門店模型整理后，WOW店把SKU從約126個(gè)精簡到約106個(gè)、披薩款式從30多款縮減到約13款，分量從“2～3人份”改成約250g的“一人食”，后廚動(dòng)線更短、損耗更低。百勝中國高層在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)還曾透露，必勝客WOW單店投資額從主店模式的80萬～120萬元，壓到65萬～85萬元。降幅接近一半。

到2025年末，這類WOW店已鋪到約250家，借輕投資模型打進(jìn)了很多此前沒有必勝客的下沉城市；疊加常規(guī)菜單更激進(jìn)的定價(jià)，比薩堡19.9元起等，入門檔銷售額增長迅猛。下沉的另一條線，是和肯德基綁定的“雙子星”模式：一個(gè)門面、兩個(gè)入口/柜面，后廚設(shè)備與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)共享。這大大提高了百勝中國的運(yùn)營效率。

數(shù)據(jù)層面的回報(bào)肉眼可見。2025年第四季度，必勝客同店交易量同比上漲13%，連續(xù)12個(gè)季度保持增長；經(jīng)營利潤同比飆升超50%，創(chuàng)同期新高；全年凈新增門店444家，總盤到4168家。至此，這個(gè)在美國連續(xù)關(guān)店的品牌，在中國實(shí)現(xiàn)了令人瞠目的極限改命。

然而，亮眼的數(shù)據(jù)背后，藏著一個(gè)算式。將必勝客2025年的同店拆解開來，交易量雖然上漲不少，但客單價(jià)同比下降11%。這意味著增長是真實(shí)的，但它是用價(jià)格換來的。與此同時(shí)，到2026年第一季度財(cái)報(bào)，必勝客外賣占比高達(dá)54%，外賣越多，平臺(tái)抽成與補(bǔ)貼分?jǐn)傇匠岳麧?，邊際回報(bào)被一層層削薄。

雖然百勝中國通過結(jié)構(gòu)性降本和運(yùn)營效率提升，成為將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為業(yè)績?cè)鲩L的驅(qū)動(dòng)力，但硬幣的另一面印證了“紅皇后效應(yīng)”：你必須全力奔跑，才能停在原地。百勝中國必須保持每年凈增上千家新店的狂奔速度，用最極致的效率、最密集的網(wǎng)點(diǎn)，去織一張大網(wǎng)，才能從消費(fèi)者捂緊的錢袋里掏出錢。

這不只是一個(gè)品牌的悲喜劇。從1990年作為“西餐啟蒙者”登陸中國，到2024年變身“性價(jià)比戰(zhàn)士”下沉縣城，必勝客用一張菜單的變遷，完成了跨國品牌在華最徹底的“本土化”注解。

它的故事啟示在于：在這片競爭密度最高的市場，續(xù)寫傳奇的從來不是來自海外的光環(huán)，而是你是否愿意，以及是否有能力，親手褪去光環(huán)，跳進(jìn)這片土地上殘酷又偉大的生存游戲中。

（作者 | 易浠，編輯 | 吳躍，圖片來源 | 視覺中國，本內(nèi)容轉(zhuǎn)載自財(cái)經(jīng)天下WEEKLY）