作者 | 陳振

來源 | 財(cái)經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

曾斥資近400億收購(gòu)了一堆國(guó)際大牌，為何這個(gè)行業(yè)巨頭還是跌入了ST深淵？

可能有很多消費(fèi)者都有過這樣的體驗(yàn)，走進(jìn)一個(gè)牌子很響亮的商店，試穿一件喜歡的的風(fēng)衣，上面印有“Aquascutum”（雅格獅丹）字樣。

或者看到了一件有型有個(gè)性的連衣裙，是法國(guó)品牌的“BALLY”、“Sandro”……

也許大家會(huì)覺得它們都是自帶光環(huán)的“洋牌”，但其實(shí)這些“洋氣十足”的品牌背后，都是同一個(gè)中國(guó)公司的牌子，它就是山東如意集團(tuán)。

可這個(gè)故事卻于2026年5月以一個(gè)慘淡的句號(hào)告終，如意公司接到證監(jiān)會(huì)的一張大罰單。

由于虛假陳述，如意公司被罰款700萬(wàn)元，董事長(zhǎng)邱亞夫被罰款400萬(wàn)元，甚至被處以終身禁入證券市場(chǎng)之重罰。

最讓人寒心的是，如意公司的英文股票名稱從“如意集團(tuán)”改成“ST如意”，公司股票戴帽了，標(biāo)志著其陷入了退市風(fēng)險(xiǎn)警示的境地，又一巨頭開始跌落神壇了？

從被媒體譽(yù)為“中國(guó)奢侈品教父”，到遭到終身市場(chǎng)禁入的“失信被執(zhí)行人”；

從全球數(shù)十個(gè)品牌的時(shí)尚王國(guó)藍(lán)圖，到連續(xù)四年虧損近24億元、靠財(cái)務(wù)造假來炒作企業(yè)財(cái)報(bào)的尷尬境地。

這巨大落差的背后究竟發(fā)生了什么？我們消費(fèi)者看中的“洋大牌”，為何沒能撐起一家中國(guó)企業(yè)偉大而又宏偉的夢(mèng)想呢？

買的是大牌

消費(fèi)者為什么沒感覺？

就在幾年前，這家從山東濟(jì)寧出來的企業(yè)，還是資本市場(chǎng)的一顆明星，品牌創(chuàng)始人邱亞夫一直有著打造“中國(guó)版LVMH”的宏偉夢(mèng)想，于是帶領(lǐng)如意集團(tuán)踏上了一場(chǎng)讓人眼花繚亂的全球“買買買”之路。

從法國(guó)時(shí)尚集團(tuán)，從英國(guó)風(fēng)衣老店，到瑞士皮包世家，如意手中握有幾十家國(guó)際品牌，風(fēng)光無(wú)限。

如意集團(tuán)的收購(gòu)清單，看起來確實(shí)像是個(gè)全球的時(shí)尚品牌名單，2010年，如意集團(tuán)引入23個(gè)知名服裝品牌；

2016年，如意斥資102億元人民幣收購(gòu)法國(guó)輕奢公司SMCP，然后又買入英國(guó)百年經(jīng)典風(fēng)衣品牌Aquascutum（雅格獅丹）和美國(guó)的Invista。

巔峰時(shí)期，邱亞夫通過如意集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司，控制了至少4家上市公司，旗下品牌門店遍布全球6000多家，這個(gè)陣容看起來就很不簡(jiǎn)單。

但是這里又出現(xiàn)一個(gè)問題挺有意思，也很關(guān)鍵，除了時(shí)尚界的人士和財(cái)經(jīng)新聞?dòng)浾撸?strong>有多少中國(guó)普通消費(fèi)者知道這些品牌背后是一家中國(guó)企業(yè)呢？

對(duì)于一般的消費(fèi)者來說，到Sandro的店，能感覺到的是法式的簡(jiǎn)單和浪漫；

到Aquascutum的店試穿上風(fēng)衣，能想到的是英式的典雅與傳統(tǒng)，品牌的“出身”和“血統(tǒng)”，則是它們超出普通價(jià)格的那部分。

如意集團(tuán)的收購(gòu)，在資本上擁有“權(quán)”，但在品牌和心智上卻設(shè)法保持一種“距離感”。

它不像安踏運(yùn)作FILA那樣讓品牌徹底本土化、注入新的活力，也不像LVMH那樣有一套強(qiáng)大集團(tuán)化的協(xié)同運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)。

這種“只買了不管”或“管不好”的方式，給出了一個(gè)悖論的結(jié)果，品牌是別人的，靈魂好像也還是別人的，如意集團(tuán)更像一個(gè)“把品牌收在口袋里的財(cái)務(wù)投資者”或“品牌收藏者”，而不是一個(gè)“品牌的創(chuàng)造者”。

收購(gòu)獲得的是市值賬面資產(chǎn)和短時(shí)間的資本市場(chǎng)光環(huán)，卻并不能帶來長(zhǎng)期的、永駐中國(guó)的品牌經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

以至于收購(gòu)的結(jié)果，并未能有效提高如意集團(tuán)自身主業(yè)的業(yè)績(jī)，按其2025年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，公司全年?duì)I業(yè)收入僅3.6億元，與去年相比甚至減少近20％，而與之同時(shí)期中國(guó)規(guī)模以上紡織工業(yè)增加值反而比上一年增長(zhǎng)了1.8％。

圖源：山東如意毛紡服裝集團(tuán)股份有限公司2025 年度財(cái)務(wù)決算報(bào)告

明明行業(yè)大環(huán)境看著不算太糟糕，手中一堆“王炸”品牌的如意集團(tuán)，卻面臨著自家“業(yè)務(wù)”越做越小，這本身就是“買買買”打通不了從“品牌資產(chǎn)”到“公司盈利”的例證。

瘋狂的并購(gòu)是要有一定資金量支撐的，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，如意集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司海外并購(gòu)耗費(fèi)了近400億，這么大的一筆錢既有自己的資金投入，還有大量資金是債務(wù)投入。

錢花完了

故事講不下去了

債務(wù)高杠桿是一把雙刃劍，在市況良好、資產(chǎn)上升時(shí)會(huì)成倍加速帝國(guó)的擴(kuò)張；一旦市況不行，一抬頭就會(huì)立刻反過來剁在自己身上，如意集團(tuán)顯然進(jìn)入的是后者。

報(bào)表可見殘酷的現(xiàn)實(shí)：截至2025年年底，如意集團(tuán)資產(chǎn)約有24.6億元，歸母凈利潤(rùn)為負(fù)的3.68億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)87.82%。

也就是說公司的資產(chǎn)大部分是靠負(fù)債的來?yè)纬鰜淼模?strong>其短期債務(wù)高達(dá)6.61億元，但公司的貨幣資金遠(yuǎn)不如其來得多，公司顯然壓力很大。

自2022年起，如意集團(tuán)就陷入虧損漩渦，4年虧損金額近24億元，當(dāng)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)實(shí)在無(wú)法支撐資本的故事時(shí)，一些不該犯的錯(cuò)誤就出現(xiàn)了。

從中國(guó)證監(jiān)會(huì)山東監(jiān)管局的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了如意集團(tuán)至少搞了兩處大造假的幌子，2021年底，如意公司通過資產(chǎn)置換獲得佛山萊卡公司25.72%的股權(quán)。

但是，這家公司成立之后它的出資也沒落實(shí)，投資可能血本無(wú)歸，如意集團(tuán)在2022年年度報(bào)告中，拒絕為此計(jì)提減值準(zhǔn)備，一次性虛增利潤(rùn)6.77億元。

這筆虛增的利潤(rùn)，占其當(dāng)年披露利潤(rùn)總額絕對(duì)值的324.1%，也就是說，如果沒有這筆“注水”，當(dāng)年的虧損將更為觸目驚心。

還有一個(gè)是“憑空消失”的債務(wù)，2015年到2021年期間，如意集團(tuán)欠溫州莊吉服飾有限公司1.04億元的債務(wù)。

2024年8月，如意集團(tuán)直接把這筆欠債“抹掉”，并計(jì)為營(yíng)業(yè)外收入。

這兩件事，虛增的利潤(rùn)在7.81億左右，造假的動(dòng)機(jī)不言而喻，在又虧又欠的絕境下，試圖美化利潤(rùn)，盡量維持資本市場(chǎng)上的身價(jià)和股價(jià)，然后去避免更大麻煩的降臨。

不過紙終究包不住火，證監(jiān)大棒落到了他們頭上，這家公司遭了責(zé)罰，同時(shí)牽出昔日擔(dān)任其董事長(zhǎng)的邱亞夫、女兒邱晨冉，總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、獨(dú)立董事11人等各司其責(zé)被罰。

從創(chuàng)始人到財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，再到財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人之外的本該起監(jiān)督之責(zé)的獨(dú)立董事，整個(gè)公司的治理鏈條幾乎全面失守，絕不僅僅是財(cái)務(wù)造假的問題。

這實(shí)際上是是一家企業(yè)在狂奔中，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的徹底缺失。

ST如意之后

中國(guó)品牌還有幾條路？

如意集團(tuán)的例子，對(duì)所有有著品牌國(guó)際化夢(mèng)想的中國(guó)企業(yè)家，都是一記有力的警鐘，收購(gòu)了國(guó)際品牌不代表?yè)碛衅放屏?，中?guó)企業(yè)走向國(guó)際化到底缺少的是什么。

首先缺少“消化”的能力，不是“吞咽”胃口的能力，收購(gòu)品牌僅僅是第一步，更難的是其后的消化、整合和支撐。

這需要有大的全球管理團(tuán)隊(duì)，深入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的營(yíng)銷能力，跨文化的溝通理解能力，對(duì)奢侈品行業(yè)規(guī)律的深刻理解，企業(yè)顯然過分估計(jì)自己的管理能力，低估了合并的復(fù)雜度。

其并購(gòu)的業(yè)務(wù)少了“互補(bǔ)”，沒有LVMH或開云集團(tuán)那種促生效應(yīng)，反而變成了分散投資，拖累公司資金的表現(xiàn)。

其二，缺的是做事專注的基本定力，如意集團(tuán)從毛紡面料發(fā)跡的，這畢竟是自己的根，但過度受到“奢侈品帝國(guó)”光環(huán)的吸引，如意集團(tuán)自己卻迷失了方向。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)砸好大的精力去遠(yuǎn)方、不熟悉的海外品牌業(yè)務(wù)時(shí)，自己的“老本行”在不斷地“萎縮”，最后兩頭空。

反觀一些相對(duì)成功的案例，值得啟示，如安踏并購(gòu)FILA，可以視為經(jīng)典，一個(gè)重要原因在于安踏沒有將FILA當(dāng)做一個(gè)純粹的“洋牌子”來供著。

而是看準(zhǔn)了中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)FILA的品牌、產(chǎn)品、渠道等改造，使之成為一個(gè)集團(tuán)主引擎，背后是安踏強(qiáng)大的本土化“運(yùn)營(yíng)能力”和戰(zhàn)略“耐心”。

如意這樣的教訓(xùn)深刻，更是說明了品牌的打造沒有“捷徑”，雖然一出手可以瞬間用錢獲得品牌的“所有權(quán)”。

但品牌的“價(jià)值”和“影響力”，需要時(shí)間和文化，要一代代產(chǎn)品去培育和沉淀。

企圖用錢快步“積土成山”成“帝國(guó)”，而忽略了現(xiàn)金流、盈利性、公司治理等最基本商業(yè)規(guī)律，最終很可能收獲的只是一地雞毛。

對(duì)如今的“ST如意”來說，更緊迫的是活著，而不是另畫什么大餅。

甩開“冗余”“低效”的資產(chǎn)，回籠資金，恢復(fù)可能還有一絲點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力的主營(yíng)業(yè)務(wù)，修修補(bǔ)補(bǔ)“爛攤子”，還有公司治理和投資者信心，這是它必須直面的殘酷事實(shí)。

對(duì)于其他中國(guó)品牌來說，走出國(guó)門的路充滿誘惑，也充滿危險(xiǎn)，真正強(qiáng)大的是不在于擁有多少響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?，而是能否讓自己擁有這些響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?，然后再反哺這些響當(dāng)當(dāng)?shù)拿值哪芰Α?/p>