前些年，網(wǎng)紅“自嗨鍋”曾經(jīng)全網(wǎng)爆火，幾乎各個(gè)電商頭部和各大線下零售店都有其身影，不少人連傳統(tǒng)網(wǎng)紅方便面都不吃了，都在吃這種方便快捷的自嗨鍋，然而就在最近自嗨鍋卻被傳來破產(chǎn)的消息，為啥網(wǎng)紅淪落至此？

一、網(wǎng)紅品牌自嗨鍋破產(chǎn)了？

據(jù)界面新聞的報(bào)道，那個(gè)10分鐘爆賣500萬桶的昔日網(wǎng)紅美食品牌“自嗨鍋”破產(chǎn)了。

2026年5月，“自嗨鍋”關(guān)聯(lián)企業(yè)杭州金羚羊企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡(jiǎn)稱“杭州金羚羊”）破產(chǎn)清算裁定正式落槌，被執(zhí)行金額超1.4億元。

今年3月，杭州金羚羊被申請(qǐng)破產(chǎn)重整，申請(qǐng)人為馬某，經(jīng)辦法院為杭州市余杭區(qū)人民法院。3月6日，法院正式裁定受理該公司破產(chǎn)清算一案。3月17日，上述法院出具(2026)浙0110破24號(hào)決定書，指定國浩律師(杭州)事務(wù)所擔(dān)任杭州金羚羊管理人。要求債權(quán)人于5月7日前向管理人申報(bào)債權(quán)，書面說明債權(quán)數(shù)額，有無財(cái)產(chǎn)擔(dān)保及是否屬于連帶債權(quán)，并提供相關(guān)證據(jù)材料。5月14日下午以網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議結(jié)合的方式召開第一次債權(quán)人會(huì)議。

“自嗨鍋”的崛起，是典型的流量時(shí)代產(chǎn)物。品牌創(chuàng)立后，由于精準(zhǔn)卡位“一人食”賽道和“宅經(jīng)濟(jì)”風(fēng)口，迅速搶占市場(chǎng)，“自嗨鍋”曾創(chuàng)下10分鐘售出500萬桶、“雙十一”21分鐘銷售額破億的紀(jì)錄。此后，頂流代言、頭部綜藝冠名、電梯廣告轟炸……凌厲的營銷攻勢(shì)更讓“自嗨鍋”成為現(xiàn)象級(jí)品牌，2020年?duì)I收高達(dá)9.58億元。

資本的追捧也很兇猛。2018年至2021年間，杭州金羚羊密集完成五輪融資，總?cè)谫Y金額超5.5億元，中金公司、經(jīng)緯創(chuàng)投、高榕資本等知名機(jī)構(gòu)紛紛入局，公司估值一度飆升至75億元。

二、為啥曾經(jīng)的網(wǎng)紅淪落至此？

曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)、估值高達(dá)75億元的自嗨鍋，如今卻走到了申請(qǐng)破產(chǎn)清算、負(fù)債累累的境地，這到底是怎么回事？

首先，自嗨鍋的崛起完全依賴時(shí)代紅利。自嗨鍋的爆發(fā)式增長，本質(zhì)上是階段性消費(fèi)場(chǎng)景紅利的產(chǎn)物，而非產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利。在居家消費(fèi)需求集中釋放的階段，自熱食品憑借無需明火、便捷速食、場(chǎng)景多元的特點(diǎn)，完美適配了大眾居家、出行、懶人就餐的細(xì)分需求，填補(bǔ)了傳統(tǒng)方便面、外賣無法覆蓋的空白場(chǎng)景，這也是自嗨鍋能夠快速出圈的核心外因。但從產(chǎn)業(yè)底層邏輯來看，自熱食品屬于典型的低技術(shù)、低門檻、同質(zhì)化嚴(yán)重的消費(fèi)賽道，不存在嚴(yán)苛的技術(shù)壁壘、配方壁壘和生產(chǎn)壁壘。自嗨鍋主打的食材配方、口味體系、加熱工藝，均是行業(yè)通用技術(shù)，極易被同行模仿、復(fù)制、迭代，任何具備基礎(chǔ)食品加工能力的企業(yè)，都能快速推出同類競(jìng)品。

這些年，全國各地的生產(chǎn)生活已經(jīng)全面恢復(fù)了正常，之前可能需要居家的因素逐漸消退，隨著消費(fèi)市場(chǎng)回歸常態(tài)，宅經(jīng)濟(jì)的階段性紅利徹底消退，行業(yè)外部環(huán)境發(fā)生根本性逆轉(zhuǎn)。與此同時(shí)，本地生活服務(wù)賽道持續(xù)內(nèi)卷，外賣行業(yè)開啟長期價(jià)格大戰(zhàn)，平臺(tái)補(bǔ)貼、商家讓利、即時(shí)配送體系不斷完善，外賣的時(shí)效性、性價(jià)比、口味豐富度全面碾壓自熱食品。

對(duì)于消費(fèi)者而言，自嗨鍋的核心優(yōu)勢(shì)是“便捷”，而外賣的極致便捷、多元選擇、更低成本，直接替代了自熱食品的核心使用場(chǎng)景。場(chǎng)景紅利消失、賽道壁壘薄弱、競(jìng)品降維沖擊，三重因素疊加之下，自嗨鍋賴以生存的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)徹底瓦解，這是其走向衰敗的底層產(chǎn)業(yè)根源。

其次，重營銷、輕研發(fā)的畸形成本結(jié)讓其失去了優(yōu)勢(shì)。翻開自嗨鍋的融資歷程，從天使輪到多輪融資，累計(jì)拿了好幾個(gè)億。錢去哪了？營銷，鋪天蓋地的營銷。請(qǐng)明星代言、投綜藝冠名、找頭部主播帶貨、在小紅書和抖音上瘋狂種草，這些費(fèi)用占到了總成本的相當(dāng)大比例。我不是說營銷不重要，但當(dāng)一個(gè)品牌的銷售費(fèi)用率長期高居不下，而真正用于產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈升級(jí)、品質(zhì)把控的投入?yún)s少得可憐時(shí)，這就不是在做品牌，這是在做流量生意。

流量生意的本質(zhì)是什么？是你必須不斷地花錢買新流量，因?yàn)槔狭髁坎粫?huì)回頭。一旦融資中斷，一旦資本市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷，一旦你沒有新的錢去投廣告，銷量就會(huì)斷崖式下跌。這就是為什么很多新消費(fèi)品牌在融資順利的時(shí)候看起來風(fēng)光無限，一旦資金鏈出問題就迅速崩盤。自嗨鍋的困境，本質(zhì)上不是產(chǎn)品賣不出去的問題，而是它的商業(yè)模式根本就沒有建立起自我造血的能力。它就像一個(gè)靠輸血維持生命的病人，血袋一斷，一切歸零。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，這是一個(gè)典型的"營銷驅(qū)動(dòng)型"企業(yè)的脆弱性。真正健康的消費(fèi)品企業(yè)，應(yīng)該是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的，研發(fā)投入和品控投入要占到合理比例，形成技術(shù)壁壘和品質(zhì)口碑，讓消費(fèi)者因?yàn)楫a(chǎn)品好而復(fù)購，而不是因?yàn)閺V告多而嘗鮮，自嗨鍋恰恰把這個(gè)邏輯搞反了。

第三，OEM代工模式讓其始終沒有建立起真正的護(hù)城河。自嗨鍋采用的是OEM代工邏輯，缺乏自己的核心技術(shù)壁壘，這種輕資產(chǎn)模式雖然帶來了初期的快速擴(kuò)張，但也造就了消費(fèi)者嘗鮮之后復(fù)購極低的尷尬境地。

從整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度來說，OEM代工模式本身并無原罪，它是社會(huì)分工細(xì)化的產(chǎn)物。但對(duì)于一個(gè)試圖建立品牌溢價(jià)的消費(fèi)品而言，完全依賴代工則是一場(chǎng)致命的冒險(xiǎn)。自嗨鍋從誕生之初就選擇了輕資產(chǎn)的代工路線，這種模式能讓品牌在短時(shí)間內(nèi)迅速鋪貨、搶占貨架，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的幾何級(jí)膨脹。但在經(jīng)濟(jì)學(xué)看來，規(guī)模不等于可以長期發(fā)展，沒有核心壁壘的規(guī)模僅僅是虛胖。

由于沒有自建的深度供應(yīng)鏈，自嗨鍋無法對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)行底層把控，更無法在成本端形成壓倒性優(yōu)勢(shì)。代工廠的邏輯是標(biāo)準(zhǔn)化和利潤最大化，當(dāng)自嗨鍋無法提供足夠訂單溢價(jià)時(shí)，代工廠很難為其進(jìn)行定制化的深度研發(fā)。這就導(dǎo)致自嗨鍋的產(chǎn)品始終停留在“能吃”的層面，遠(yuǎn)未達(dá)到“好吃”的標(biāo)準(zhǔn)。

消費(fèi)升級(jí)的當(dāng)下，年輕人的味蕾是極其挑剔的，自嗨鍋的科技狠活或許能騙得過第一次的獵奇心理，但絕對(duì)換不來第二次的真金白銀。缺乏核心研發(fā)能力和自有供應(yīng)鏈護(hù)城河，使得自嗨鍋始終只是一個(gè)“組裝廠”式的品牌，當(dāng)消費(fèi)者的嘗鮮紅利耗盡，問題自然就產(chǎn)生了。

第四，網(wǎng)紅不等于長紅，流量不等于留量。自嗨鍋的敗局給我們帶來了最深刻的啟示，網(wǎng)紅產(chǎn)品的宿命從來不是曇花一現(xiàn)，真正的商業(yè)成功在于在紅火的巔峰期主動(dòng)轉(zhuǎn)型，將流量沉淀為品牌資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)從網(wǎng)紅到長紅的跨越，這才是網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)破局的核心法則。

網(wǎng)紅品牌的本質(zhì)是流量驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)物，其崛起往往依托于特定的時(shí)代風(fēng)口、營銷手段和消費(fèi)情緒，這種優(yōu)勢(shì)具有天然的脆弱性和時(shí)效性。如果僅僅滿足于短期的流量紅利，沉迷于營銷造勢(shì)帶來的虛假繁榮，而忽視產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)、供應(yīng)鏈升級(jí)等核心能力的構(gòu)建，就注定會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

自嗨鍋的案例警示我們，任何一個(gè)網(wǎng)紅產(chǎn)品，在享受流量紅利的同時(shí)，必須保持清醒的戰(zhàn)略思維，在最輝煌的時(shí)刻主動(dòng)求變。其實(shí)網(wǎng)紅的生命周期是非常短暫的，這就需要企業(yè)能夠居安思危，在網(wǎng)紅的時(shí)候借助網(wǎng)紅的流量和資金優(yōu)勢(shì)迅速轉(zhuǎn)變自己的業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯，持續(xù)穩(wěn)定自己的用戶客群，不斷提高自身的復(fù)購水平。

只有讓網(wǎng)紅的熱度轉(zhuǎn)化為品牌的厚度，讓短期的流量沉淀為長期的客群，才能真正擺脫網(wǎng)紅短命的魔咒，實(shí)現(xiàn)長期的生命力。正如同杜牧在《阿房宮賦》中的那句經(jīng)典”后人哀之而不鑒之，亦使后人而復(fù)哀后人也“，這樣的故事不知道還會(huì)反復(fù)出現(xiàn)多少次？