在移動互聯(lián)網的浪潮沖擊下，傳統(tǒng)廣電媒體正經歷著數(shù)十年來最為深刻的生存陣痛。一方面，短視頻平臺以摧枯拉朽之勢搶占了用戶的視聽時間和廣告市場；另一方面，傳統(tǒng)廣播電視機構囿于體制機制慣性，在轉型道路上步履維艱。

面對這一困局，國家廣播電視總局將2026年確立為廣電媒體系統(tǒng)性變革縱深推進年，部署實施“廣播電視主流媒體系統(tǒng)性變革引領工程”，推動行業(yè)從“傳統(tǒng)視聽載體”向“全能數(shù)字平臺”轉型跨越。然而，理想與現(xiàn)實之間的張力始終存在，系統(tǒng)性變革需要時間，而生存危機卻迫在眉睫，探尋生存困境與系統(tǒng)變革之間的張力及破題之道，已成為全行業(yè)無法回避的緊迫課題。

（一）

從現(xiàn)實視角來看，傳統(tǒng)廣電何以舉步維艱？應當講，既有客觀條件下的技術代際顛覆，也有主觀層面的路徑依賴與體制慣性。

在客觀上，互聯(lián)網與移動端重構了信息分發(fā)邏輯，從“線性播出、固定場景”轉向“碎片化、個性化、隨時隨地”，用戶注意力和廣告預算隨之大規(guī)模遷移。同時，內容供給端出現(xiàn)去中心化爆炸式增長，傳統(tǒng)廣電在時效、交互、推薦效率上均不占優(yōu)勢。

比如，傳統(tǒng)廣電面臨的根本危機在于用戶的“用遙控器投票”。數(shù)據(jù)顯示，截至2025年6月，中國短視頻用戶規(guī)模已達10.68億，占網民總數(shù)的95.1%，日均使用時長超過2.5小時；而電視的日均收看時長日益萎縮，尤其是年輕觀眾的大量流失，讓傳統(tǒng)廣電消費習慣呈現(xiàn)根本性遷移。這種“被動收看”到“主動刷屏”的轉變，正在從根基上改變傳統(tǒng)廣電媒體的生存邏輯。

與此同時，用戶遷移的直接影響致使廣告收入的斷崖式下滑。廣播電視廣告收入與短視頻廣告收入呈現(xiàn)此消彼長態(tài)勢。

而主觀上，傳統(tǒng)廣電在組織機制、人才結構、考核體系等方面多為單向傳播設計，轉型多停留在“上線App”或“制作短視頻”的增量創(chuàng)新，而非重構采編、生產、運營與商業(yè)模型。加之合規(guī)成本高、創(chuàng)新容錯低、內部資源向傳統(tǒng)業(yè)務傾斜，導致新舊業(yè)務彼此牽制，難以形成閉環(huán)迭代。

如果說外部競爭是顯性的沖擊，那么內部體制慣性則是更為隱蔽但同樣致命的制約。傳統(tǒng)廣電媒體長期在事業(yè)與企業(yè)交叉體制下運行，“頻道頻率制”的組織架構、僵化的用人機制與薪酬體系，使其在應對互聯(lián)網時代的快速變化時顯得笨拙遲緩。

有學者用“船大難掉頭”來形容這一困境，傳統(tǒng)廣電媒體長期形成的龐大組織架構與業(yè)務慣性，使其在數(shù)字化轉型的浪潮中反應遲緩。

應當認識到的現(xiàn)實是，這種“系統(tǒng)性”的困境，僅靠局部調整難以撼動。

從近年來的具體實踐來看，平臺化是廣電媒體轉型的核心方向，但實踐之路并不平坦。當前，盡管多數(shù)省級廣電已推出自有客戶端，但不少平臺仍存在用戶活躍度低、內容同質化嚴重、“有平臺無生態(tài)”等問題。從橫向看，各地廣電客戶端建設缺乏統(tǒng)一技術標準與協(xié)同機制，“各自為政”導致資源難以集約；從縱向看，廣電新媒體平臺在與商業(yè)平臺競爭時，在算法推薦、用戶體驗、商業(yè)化能力等方面均存在明顯短板。平臺建設的滯后，使廣電媒體在這場傳播力競爭中陷入被動。

更深層看，傳統(tǒng)廣電的核心困境并非“內容不行”，而是內容與用戶之間的連接方式、服務關系與變現(xiàn)路徑已被數(shù)字平臺徹底改寫，傳統(tǒng)媒體唯有在體制、技術、組織三位一體上完成從“廣播”到“服務”的邏輯轉軌，才可能找到新的立足點。

（二）

面對系統(tǒng)性困境，大部分廣電機構已率先展開變革實踐，為全行業(yè)提供了可資借鑒的思路與路徑。

2026年，廣電總局部署的“廣播電視主流媒體系統(tǒng)性變革引領工程”，將從內容煥新、數(shù)智轉型、“廣電+”行動、客戶端提質升級等多個維度協(xié)同推進。

歸納各地實踐，變革的突破口主要集中在以下幾個方面：

組織架構重塑，從“頻道邏輯”到“平臺邏輯”。變革的起點在于組織架構的重構。越來越多的省級廣電機構正在由“頻道邏輯”轉向“平臺邏輯”，通過“衛(wèi)視+客戶端”雙輪驅動重構資源配置體系。這種轉變的核心是將分散于各個頻道頻率的資源向核心平臺集中，打破部門壁壘，建立集約化生產傳播體系。

比如，甘肅臺的做法頗具典型性。該臺一次性關停4個頻道頻率，打破頻道頻率之間的壁壘，成立紀錄片中心、視頻制作中心、國際傳播中心、應用創(chuàng)新中心等多個專業(yè)化生產中心，構建起“2246”全媒體生產傳播組織架構。再如，天津海河傳媒中心作為全國首個聲屏報網端號齊備的省級媒體，推動1100名員工實現(xiàn)跨媒體轉崗，打破部門壁壘實現(xiàn)資源共享，通過生產流程再造和評價體系創(chuàng)新，探索出一條系統(tǒng)化變革路徑。

這些實踐證明，只有從組織層面打破“圍墻”，才能真正實現(xiàn)從“頻道邏輯”到“平臺邏輯”的跨越。

移動端優(yōu)先，打造自主可控的傳播平臺。在移動互聯(lián)網成為主戰(zhàn)場的當下，廣電媒體必須將戰(zhàn)略重心轉向移動端。河南廣電的大象新聞客戶端下載量突破1.65億次，千萬級新媒體賬號壯大至13個，國內粉絲超8億；浙江廣電的Z視介累計下載量突破1.5億，以鏈主制整合集團資源，打通頻道、頻率和產業(yè)單位，形成“視聽新物種”的立體生態(tài)。建設自主可控平臺的根本目的，是擺脫對商業(yè)平臺的渠道依賴，真正將用戶握在自己手中。比如，四川廣電提出“全臺辦觀察、開門助觀察、科技興觀察、運營強觀察”，加快推進“四川觀察”客戶端全面升級，推動其從單一新聞資訊平臺向綜合服務平臺轉型。

自主平臺的成敗，不僅關乎傳播力，更關乎廣電媒體的戰(zhàn)略主動權和可持續(xù)發(fā)展能力。

內容煥新升級，以精品力作鍛造核心競爭力。內容始終是廣電媒體的立身之本，在信息過載的時代，優(yōu)質內容依然是稀缺資源。在內容形態(tài)上，廣電媒體正從“大屏播出”向“全媒體運營”拓展。湖南衛(wèi)視《聲生不息·華流季》通過大屏播出和碎片化切片傳播的協(xié)同聯(lián)動，取得了全網主話題閱讀量突破5億、抖音播放量突破19億的傳播效果。這種“精品內容+矩陣傳播”的模式，正在成為廣電媒體突破傳統(tǒng)播出壁壘的有效路徑。

（三）

技術賦能驅動，以數(shù)智化重塑生產傳播鏈條。當前，人工智能正在深刻改變廣電行業(yè)的生產范式。數(shù)據(jù)顯示，國內諸多省級電視臺已將AI技術融入內容創(chuàng)作、生產、傳播、審核全流程。從智能剪輯、虛擬主播到個性化推薦，AI的應用正在從輔助工具向核心生產要素轉變。在2026年全國兩會報道中，多家省級廣電媒體已將AI應用于新聞解讀、互動傳播、融媒欄目等場景。技術賦能不僅提高了生產效率，更有望成為廣電媒體重塑產業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵變量。

產業(yè)生態(tài)拓展，從“內容提供商”到“綜合服務商”。單純的廣告模式已難以支撐廣電媒體的生存發(fā)展，向產業(yè)生態(tài)拓展成為必然選擇。廣電媒體正從“視聽內容”向“空間資產”轉型，跳出傳統(tǒng)媒體邊界，以“鏈主思維”重構產業(yè)生態(tài)。比如，湖南芒果智旅依托芒果品牌公信力，在全國多地打造文旅IP項目，實現(xiàn)流量向產業(yè)的有效轉化。

“廣電+”行動正從概念走向實踐。甘肅臺大力推進“新聞+政務服務商務”，建成MCN中心，選拔主播和簽約網紅達人開展直播帶貨，打造超級APP。浙江衛(wèi)視則延伸《奔跑吧》IP商業(yè)價值，規(guī)劃“奔跑吧樂園”，深化內容與實體經濟聯(lián)動。這種從“內容提供商”向“綜合服務商”的轉型，正在為廣電行業(yè)開辟新的生存空間。

體制機制突破，從“事業(yè)單位”走向“事企分開”。變革的深層阻力在于體制，破局之道也在于體制。文化體制改革稅收優(yōu)惠政策的延續(xù)，為經營性文化事業(yè)單位轉制為企業(yè)提供了重要支撐，部分先行者已在體制機制突破上邁出了關鍵步伐。天津海河傳媒中心的非新聞類內容生產部門全部實現(xiàn)企業(yè)化運營，提出“有困難，找市場，不要再找臺里”的改革理念。北京昌平區(qū)融媒體中心以深化事企分開改革為牽引，逐步探索建立“中心+公司”雙維治理模式，力圖破解事企邊界難厘清、合作方式難界定等體制機制難題。

在干部人才、收入分配、機構編制等領域，廣電總局正體系化推進改革，建立健全適應全媒體發(fā)展的組織架構和工作流程，進一步激發(fā)廣電媒體內生動力。體制改革雖非一日之功，但卻是決定廣電媒體能否真正實現(xiàn)系統(tǒng)性變革的關鍵所在。

（四）

廣電媒體的系統(tǒng)性變革，是一場沒有退路的自我革命。應當講，變革的種子正在陣痛中生根發(fā)芽，組織架構的重塑讓資源流向更需要的地方，移動優(yōu)先的轉向將用戶重新握在手中，精品內容的深耕讓主流價值重新煥發(fā)生機，技術賦能的加持讓生產效率大幅提升，產業(yè)生態(tài)的拓展讓收入結構趨于多元，體制機制的突破讓內生動力持續(xù)釋放。

正如很多從業(yè)者所言，不斷腕就會慢性死亡，改革的決心從精簡精辦頻道、停播違規(guī)廣告等這樣的壯士斷腕中彰顯無疑。廣電媒體的系統(tǒng)性變革不是可做可不做的選擇題，而是關乎生存的必答題。

但是，需要看到，傳統(tǒng)廣電媒體作為變革主體，如果單純依靠自身，已經不能完全實現(xiàn)變革的最終目標，同時各級廣播電視臺均面臨著現(xiàn)實生存壓力，亟需外部力量協(xié)同賦能。其中，需要正視不可回避的三重矛盾，也就是系統(tǒng)性變革與現(xiàn)實生存之間深刻的內在張力。

變革周期與生存壓力的矛盾。系統(tǒng)性變革是一場需要耐心與持續(xù)投入的長期戰(zhàn)役，但多數(shù)廣電媒體正面臨著迫在眉睫的現(xiàn)金流危機。經費保障不足，依賴廣告與財政補貼，難以支撐大規(guī)模技術升級與設備更新。一邊要精簡頻道頻率、壓縮成本；一邊要“立新”，投入巨資建設技術平臺、開發(fā)新媒體產品、培養(yǎng)人才隊伍。在這條鋼絲上行走，稍有不慎就可能前功盡棄。

頂層設計與基層執(zhí)行的矛盾。廣電總局層面已構建起清晰的政策框架，明確“四個一體化”工作方向，即內容一體化、傳播一體化、技術一體化、組織一體化。但政策紅利能否真正轉化為基層行動力，需要系統(tǒng)性籌劃。

人才流動與制度滯后的矛盾。90后核心采編人員持續(xù)流失，人才結構呈現(xiàn)“兩頭大、中間小”的啞鈴型困境，資深一代跟不上技術節(jié)奏，年輕一代不甘于體制的束縛。而傳統(tǒng)的薪酬考核機制仍難以有效激勵新媒體創(chuàng)新實踐，人與制度之間的錯位，正在成為制約變革深入推進的最大變量。

在此背景下，建議各級主管部門出臺的相關主流媒體系統(tǒng)性變革方案，要充分考慮到現(xiàn)實生存壓力與改革節(jié)奏的適配性，充分顧及到基層廣電機構的承受能力與實際條件，避免“一刀切”式推進。

建議相關部門與財政部門牽頭，聯(lián)合發(fā)改委、宣傳等部門，設立相關基金，各省也設立該基金，專項用于系統(tǒng)性變革中的牽引環(huán)節(jié)，包括技術平臺共建、內容創(chuàng)新孵化、人才引進培訓等，形成“政策+資金+項目”的常態(tài)化支持機制，破解系統(tǒng)性變革中“單兵作戰(zhàn)、資金分散、權責不清”的困境。

與此同時，構建跨部門變革協(xié)調機制，由宣傳、廣電、財政、發(fā)改等部門組成專班，定期會商研判改革進展與堵點，統(tǒng)籌政策資源、優(yōu)化考核評價，推動政策協(xié)同、資金整合與項目落地的一體化閉環(huán)管理，切實打通政策落地“最后一公里”。

在這場深刻的轉型中，破局之道并非單一維度的突圍，而是一場涵蓋觀念更新、組織重塑、技術賦能、產業(yè)拓展的全方位系統(tǒng)性變革。唯有以互聯(lián)網思維重構戰(zhàn)略坐標，以優(yōu)質內容鍛造核心競爭力，以數(shù)智技術驅動轉型升級，以開放生態(tài)拓展產業(yè)邊界，廣電媒體才能在這場數(shù)字化浪潮中浴火重生，開創(chuàng)廣電媒體高質量發(fā)展的新篇章。