在浙南閩北的沃土上，有一座名為瑞安的城市，千年文脈與現(xiàn)代氣息在這里交匯。當(dāng)數(shù)字浪潮席卷各行各業(yè)，當(dāng)傳統(tǒng)媒體遭遇生存危機，這里的融媒體中心卻上演了一場令人矚目的“逆襲”—— 營收從2021年的1.1億元躍升至2025年的5.4億元，年均復(fù)合增長率高達(dá)49%，非政務(wù)業(yè)務(wù)、非本地業(yè)務(wù)每年翻番增長 。

這串?dāng)?shù)字背后，是一個縣級融媒體中心從“求生存”到“謀引領(lǐng)”的涅槃之路。

近日，在由人民日報新聞戰(zhàn)線雜志社、浙江省瑞安市委宣傳部主辦，瑞安市融媒體中心協(xié)辦的“融匯于瑞 智啟以安——數(shù)智時代縣級融媒系統(tǒng)性變革的瑞安實踐主題交流會”上，圍繞縣級融媒的體制機制改革、技術(shù)賦能、內(nèi)容創(chuàng)新、服務(wù)功能拓展等進(jìn)行了深入研討，通過解析浙江省瑞安市融媒體中心（傳媒集團(tuán)）的改革創(chuàng)新實踐，為縣級融媒深化系統(tǒng)性變革提供啟示和借鑒。

（一）

縣級融媒體中心是主流輿論宣傳的重要陣地，是連接基層群眾的綜合服務(wù)平臺。近年來，瑞安市融媒體中心著力構(gòu)建“新聞+政務(wù)服務(wù)商務(wù)”的融合發(fā)展新范式，探索出一條既有地方特色、又體現(xiàn)時代特征、富有融改實效的高質(zhì)量發(fā)展路徑，連續(xù)兩年入選國家廣電總局典型案例，受邀在天津、江西、廣西、重慶、新疆等十余省份作典型介紹或?qū)ｎ}輔導(dǎo)，超500個黨政或媒體考察團(tuán)來瑞調(diào)研學(xué)習(xí)。

如果將目光回溯至4年前，與大多數(shù)融媒體中心一樣，瑞安融媒同樣面臨著共同的壓力。400多名員工，年開銷1.2億元，財政只兜底3000萬。人員身份混雜，思維方式迥異，管理效能低下，以至于到了“舉步維艱”的地步。

瑞安的故事，說到底，是一場以改革為名的自我突圍。而這場突圍的真正起點，不是技術(shù)引進(jìn)，不是內(nèi)容翻新，而是體制機制的“刀刃向內(nèi)”。

他們抓住了“人”這個核心。打破論資排輩，推行“四維競爭”，干得好就上，干不好就下——這是實打?qū)嵉母刹恐貥?gòu)。累計32人退出中層崗位，“80后”“90后”占據(jù)中層七成以上。

更值得關(guān)注的是，瑞安融媒主動退出了財政預(yù)算序列，把“大鍋飯”端走，換上了基于阿米巴和KPI的績效考核。固定工資降到總薪酬的20%左右，普通員工收入差距拉開四倍多。

身份“無感”了，干活的勁頭卻“有感”了。

這種“斷奶式”改革，在許多地方是想都不敢想的。但瑞安不僅想了，而且做了。它用事實證明，縣級融媒的困境，根源往往不是資源不足，而是機制僵化。

當(dāng)“事業(yè)單位企業(yè)化管理”不再是一句寫在文件里的套話，而是落實到每一個崗位、每一分薪酬、每一次競崗時，人的潛能便被真正激活。

這不僅僅是數(shù)字的翻盤，更是一場關(guān)于“縣級融媒還能怎么活”的深度作答。

（二）

但瑞安的改革不止于“內(nèi)部搞活”，更深遠(yuǎn)的意義在于，重新回答了“縣級融媒到底要做什么”這個根本問題。

過去，縣級媒體大多扮演“城市報道者”的角色——記錄新聞、傳播政策、服務(wù)宣傳。

瑞安融媒則邁出了更大的一步，從“報道者”轉(zhuǎn)向“運營者”。從開始系統(tǒng)布局文化創(chuàng)意、智慧城市、數(shù)字電商等產(chǎn)業(yè)，到運營14個園區(qū)景區(qū)，總體量超20萬平方米；從組建20多人的數(shù)字化技術(shù)團(tuán)隊，參與50余項智慧城市項目，到沉淀5億條數(shù)據(jù)，甚至在浙江大數(shù)據(jù)交易中心掛牌交易數(shù)據(jù)資產(chǎn)，獲銀行授信1億元。

瑞安融媒作為媒體，不再是那個“靠廣告和財政過日子”的媒體，而是變成了城市運營的參與者、數(shù)字服務(wù)的提供者、產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建者。

用他們自己的話來說，這叫“新聞+政務(wù)+服務(wù)+商務(wù)”的融合發(fā)展新范式；而用更直白的語言表達(dá)，那就是，媒體不僅要“說話”，還要“干活”；不僅要連接群眾，還要服務(wù)發(fā)展。

正如主題交流會上與會嘉賓所談到的，瑞安市融媒體中心的探索實踐，為縣級融媒體中心深化系統(tǒng)性變革提供了參考樣本。在奮進(jìn)“十五五”的新征程上，縣級融媒體中心踐行好“引導(dǎo)群眾、服務(wù)群眾”的重要職責(zé)使命，要努力從“事件賦能”邁向“生態(tài)賦能”，積極拓展“新聞+政務(wù)服務(wù)商務(wù)”多元化模式，持續(xù)深化體制機制創(chuàng)新、優(yōu)化內(nèi)容生產(chǎn)，不斷提升服務(wù)地方經(jīng)濟社會發(fā)展的能力，為鞏固壯大主流思想輿論陣地貢獻(xiàn)力量。

（三）

尤其值得一提的是，瑞安融媒并沒有把自己困在瑞安，而是以“非本地化戰(zhàn)略”主動走出去，向意大利和國內(nèi)十余個省份的50多家單位輸出數(shù)字技術(shù)和文旅項目。

一個縣級融媒，把生意做到了全國甚至海外，這本身就打破了人們對“縣級媒體天花板”的固有想象。

當(dāng)然，瑞安的探索并非沒有挑戰(zhàn)。

比如，“黨媒+文化國企”的一體化運行，既要堅持黨管媒體，又要釋放企業(yè)活力，這個平衡并不容易拿捏。此外，上市計劃的推進(jìn)，也意味著要面對更復(fù)雜的資本市場規(guī)則和治理要求。

但這些挑戰(zhàn)，恰恰是瑞安樣本的價值所在，它不是一條復(fù)制粘貼的捷徑，而是一套可供深思的方法論。

回望瑞安融媒這四年的變革，真正讓人感慨的，不是5.4億的營收，而是一種“破局”的勇氣。在很多人還在抱怨縣級融媒“底子薄”“空間小”“人才少”的時候，瑞安融媒選擇了一條更難的路，先改自己，再改局面；先破機制，再立生態(tài)。

瑞安融媒的故事告訴我們，縣級融媒的未來，不在等待資源的下沉，而在激活自身的基因。當(dāng)一家縣級媒體敢于把自己當(dāng)做一個“生態(tài)型平臺”來打造，敢于走出財政的溫床、走出地域的邊界、走出傳統(tǒng)的角色定義，就有可能從“事件賦能”走向“生態(tài)賦能”，從“融”起來真正走向“強”起來。

應(yīng)當(dāng)講，瑞安融媒不是唯一的答案，但它提供了一個值得反復(fù)咂摸的范本，在數(shù)智時代，基層媒體可以不是被動的記錄者，而成為主動的建設(shè)者。

而這，或許正是主流媒體系統(tǒng)性變革最生動的注腳。